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土豆小说网 -> 其他类型 -> 成为更出色的经理正文 成为更出色的经理第7部分阅读
- 托尔斯泰是这样描述婚姻的：“幸福的家庭都是一样的，而不幸的家庭各有各
的不幸。”危机也是如此，每一起危机都是独一无二的，必须区别对待它们。但是，
确有一些行为类型适用于所有危机的情况，也有一些普遍原则在有关协商或冲突的
危机中可以运用。还有一些危机管理技巧普遍适用于许多情形，但也要根据具体情
况灵活运用。
危机管理行为
anel（1）；
在危机中最重要的是保持冷静。正如吉卜林（kiplin g）所写的：“如
果你能保持冷静，当你周围所有人
都已失去清醒，并且将你责备……
你的头脑就是这世上的全部
更重要的是——你将成为一个男子汉，我的孩子。”这一方法的最佳支持者是
哈罗德？麦克米兰（harold cllan），他在伦敦机场就其内
阁中的一场危机讲道：“我认为最好的方法是先解决这些小的地方性问题，然后将
眼光放到长远的国民财富问题上去。但是另一位总理詹姆斯？卡拉汉（ja s
call aghan）说得就过火一些了，“危机，什么危机？”
发言人当然要给公众一个冷静的印象，亨利？基辛格将其全部外交生涯花在了
危机管理上，他曾说过：“下周不可能再有危机了，我的日程安排已经全满了。”
管理者也应做到同样的冷静。
处理危机的技巧之一就是，保持周围人的信心，让他们知道你在想办法。类似
麦克米兰而不是卡拉汉的漫不经心就是一个办法，另一个办法是精心造成这样一种
印象，那就是你很轻松，没将此事挂在心上，但事实上你其实正在全速运作。好的
危机管理者，当问题从四面八方涌来、人和纸片满天飞、三部电话同时铃声大作的
时候，还能间或靠在椅背上，啜饮一杯咖啡，就昨晚的足球比赛发发议论。然后以
充沛的精力重新开始工作。罗伯特？汤森在《组织进阶》中将此行为描述得很好：
“在时间的分配上既要有进攻也要有撤退，即要有时间沉思，又要有时间不屑一顾。”
汤姆？伍尔夫（t wolfe ）在一本书中描述了查克？耶格尔（chucf
yeager）（首次突破声速的人）是如何影响飞行员危机管理模式的。他写道
：在美国常常坐飞机旅行的人很快就会了解飞行员的声音……通过内部通话装置传
来……语调有一些慢，较为朴实，有一种类似快到家的镇定，这一切夸张到以致于
都具有讽刺意味了（但是！—这只是安慰）……这个声音告诉你，由于飞机在雷电
中飞行，将会上下翻滚，幅度高达一千英尺，你要检查一下座位上的安全带是否系
好，因为“可能会有一点儿晃。”
协商的情况
危机包括兼并、企业关系、法律争端和其他问题，这些时候往往是紧要关头，
因为双方有着极端不同的观点，常常需要协商。在第40章中介绍的正规的谈判技巧
在这里可以应用，但一般都是加速进行的。
在紧张的情况下，可能要采取特殊的策略。比如“特罗洛普”策略，它指接受
一个其实并未收到的提议，以诱使对方接受既成事实。特罗洛普（trollope）
是一个作家的名字，他笔下的女主角将紧握一下男主人公的手解释为提婚，并成功
地使这个解释获得了承认。在古巴导弹危机中这一策略得到了应用：在同赫鲁晓夫
的沟通中出现了含混的情况，赫鲁晓夫写了两封信，一封信对美国的干涉表示愤怒，
另一封信则用了缓和的甚至屈服的口气，说不清这两封信到底哪封先写哪封后写，
这更加深了混乱，先收到的是口气像鸽子的那封信，后收到的是口气像鹰的那一封，
美国的决策（特罗洛普策略）是将口气缓和的那封信当作真实的情况，忽视口气强
硬的那封，而其实口气强硬的这封写在后，可能代表了苏联的最终态度。正是这个
对含糊的创造性使用促成了问题的最后解决。
在协商中确实可以说一定程度的模糊像真实的力量一样有效，它给你更多的活
动空间、更大的范围去改变战术。
什么时候开始战斗
在危机中，决定什么时候开始战斗以及战斗的激烈程度是一个判断问题。你可
以一直推行危险政策直到安全的极限，也可以实行渐近的缓和政策，但是都不要太
极端，因为过犹不及。
在这一阶段赫鲁晓夫给肯尼迪的一句话可能会对大家有所启迪：“如果人们不
明智的话，在最后的分析中他们将会发生冲突，像瞎眼的鼹鼠，然后就会开始互相
攻击。”
战术的决定从来都不是一件简单的事情。克劳维兹（clausewitz）
曾说过：“战争不是别的东西，它是政治的延续，是政治和其他手段的混合，你通
常要等待，直到你确信和平谈判的正常程序已不再起任何作用时才可发起攻击。”
你对对手战略和战术的理解能力也将影响你的决策，如果你的理解力很高，你
就可以先发制人，危机管理在很大程序上是要分析他人的动机、意图和策略，然后
据此作出反应。克劳维兹的另一句名言也是值得谨记在心的：“在战略上藐视敌人，
在战术上重视敌人。”换句话说，你很清楚你的对手在长期作战后势必疲软，但是
在近期他们肯定会奋勇出击，因而也必须奋力还击。一场战斗的失败不意味着什么，
但是一系列的失败则会削弱你的机会，不管你的动机有多么公正，你的战略有多么
出色。
托马斯？谢林（th as schelling）是有关危机管理的一位
杰出的评论家，他对是打还是逃决策作出过如下评论：有争议的不是该方式当时正
确与否，而是人们对于参与者将来行为的预期。屈服是一个信号，人们就此了解到
这个人是可以屈服的；经常或持续地屈服会给人造成这样一种印象：这个人就是这
样的；有计划地忍让到一定限度，然后说‘够了’，这种作法将成功地证实一味地
固执只会导致双方皆输。在一个计划得很好的战略中既可能发生也可能不发生危机
管理，但是不管发生了什么情况，所采用的战术必须建立在对局势的完全了解之上，
尤其要彻底了解对方的意图。如果你忍让了，那么如谢林所言，你要当心你是否误
解或低估了对手，要确保他不会从你的忍让中获利。还要考虑到最后双方皆输的可
能性。
如果你决定去战斗了，要记住对圣？奥古斯丁（st augu stine）
和圣？托马斯？阿奎纳（st th as aquinas）的有关什么是正
义战争的箴言：1。 有正义的理由。
2。 有正确的意图。
3。 有成功的合理机会。
4。 如果成功了，情况要比不采取行动时好。
5。 力量的运用（或恐吓的程度）要和所寻求的目标（或所要压制的邪恶）成
比例。
6。 其意图要不伤害非战斗者，或至少有这样一个合理的表示。
危机管理技巧
在《危机总述》一书中科拉尔贝尔（ral bell）写道：“回顾一
下战后的危机历史，你会诧异地发现决策制定者们看上去总是急中生智，根据直觉
或性情行动，而不是根据计划和推理行动。”这指出了危机管理者可能走入的最大
的陷阱，不仅在工商业中，在国际事务中也同样如此。他们认为立刻的、决断性的
行为需要的东西很简单，在压力之下他们看也不看就纵身一跃，于是掉进了陷阱。
危机管理要在开始时避免行动，把你的手搭在脉上，一旦速度加快——危机开
始的第一信号——你就先发制人、在这一阶段你有时间去思考，去考虑应急计划并
使它们生效。
但是如果不管你怎样努力，还是面临危机，以下就是你可以采取的十个步骤：
1。 尽可能冷静地靠在椅背上，估计当前的情况。你必须以比平时快五倍的速度分
析和思考一遍问题，以建立起这些概念：？到底在发生着什么？
？为什么会发生这些情况？
？如果不采取措施还会发生些什么情况？
？你的行动必须多快才能阻止进一步的损失？
？还有谁与此事相关？
？还有谁可能将与此事相关？
？你有哪些资源——人力、物力、财力、来自其他组织的支持，对人的影响力
等。2。 起草初始行动计划——一步一步地进行，还要准备其他的应急计划以备不
测。
3。 建立起一个危机管理团队来应付当前的情况，分配给他们职责、任务和行
动权限（你可能要给一些人随机应变的权力）。
4。 建立一个危机管理中心（设在你的办公室，或董事会办公室）。
5。 建立起良好的沟通体系，你可以通过它了解到最新进展，也可以将你的指
示传达到每一个团队成员，传达到其他任何你期望采取行动的人那里。
6。 “清障”，这是建立在电子系统的原理之上的概念，指当负荷超载时抛弃
部分负荷，在这里指撇开所有不重要的问题，越快越好。
7。 将一些问题降到非危机程度，可以不必十万火急地处理它们。
8。 准备详细的计划，包括：？行动时间——现在行动或是稍后行动；
？冷静期的范围；
？长期的解决办法，要作好充足准备，在合适的时机实施；
？应急计划，用以处理新变化和突发事件。9。 持续监督实际进展，确保你能
很快得到需要的信息，以便迅速作出反应，而不是惊慌失措。
10。 持续评价你的行动和反应，及时修改计划，灵活地采取更正措施。
危机管理者应有的素质
好的危机管理者是富有决断力的，他们能够敏捷地作出反应，但是他们最大的
本领在于能够加速决策制订进程。他们不会漏掉解决问题、制定决策过程中的任何
一个步骤：？定义当前形势；
？明确目标；
？建立假设；
？收集事实；
？分析事实；
？考虑可能的行动方案；
？评价可能的行动方案；
？决策并执行情况；
？监督执行情况。有效的管理者要比平常更快地实施这些步骤，利用自己的经
验和智慧，同时也运用团队的集体经验和智慧。
危机管理者通过区分问题的轻重缓急来赢得时间，但是像所有优秀的管理者一
样，他们能够在需要的时候迅速创造时机。他们是好的领导——鼓舞他们的队伍，
鼓励大家努力，用危机管理的成功结果振奋大家的信心。
最后，也是最重要的一点，他们始终保持冷静，不惊慌，做事不过火，不丧失
头脑。事实上，他们精心地放慢速度，给人们一个印象，那就是所有的事情都在其
掌握之中，一切都在按计划进行。
总的说来，危机管理就是在压力下的出色的管理。面对危机时你的肾上腺素可
能会分泌加快，但这有利于集中精力。当好的管理者能经受住压力时，他们就是好
的危机管理者。
绩效管理
绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组
织内部就目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管理绩效。
绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程，在这些过程中，人们对应该取得
什么样的成果，以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。
需要记住的一点是，绩效管理是一个连续过程，由经理和员工共同负责。它不
仅能提高工作成果，还可以改善工作关系。良好的绩效管理意味着，人们很清楚地
知道他们做事的优先顺序，他们现在应该做什么，他们的目标应该是什么，他们应
该达到的能力水平，以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理是从经理
／个人和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的，最后在三者之间就如
何才能做好工作达成一致。
绩效管理的过程
开始
绩效管理从组织的最高管理层开始，最高管理层制定出任务、战略和目标。各
部门或职能机构据此再制定出更明确的任务、计划和目标。
绩效协议
下一步是在个人和经理之间签订绩效协议，协议中规定：？工作岗位中有关成
果的关键领域；
？与这些关键领域相联系的目标和绩效标准；
？工作计划和个人发展计划；
？完成工作要求所需要的技术和能力。
不断的审查
个人的绩效和他们的发展应不断受到审查，这是规范的管理过程的一部分。只
有在年末当正式的绩效审查报告出来时，这种连续性审查才会暂时中止，因为此时
它已经失去了即时性的优点，而且相对正式的审查程序也阻碍了对绩效水平进行建
议性的讨论。
管理技能成为更出色的经理
how to be an even better nager良好的绩效可以通过表扬、认可和承担责
任更重大的工作的机会来得到加强。当低效率绩效发生时，可以重申绩效标准和要
求具备的能力，指出需要改进的地方，并就可以改进绩效的行动达成一致。必要时
也可给予辅导和劝告。
正式的绩效审查
正式的绩效审查实际上有些类似存货盘点，但其重点是向前看，以及重新签订
绩效协议，而不是声讨过去的事情。
正式的绩效审查导致了绩效协议的修改。也给个人提供了机会来更加关心其工
作和前途。
绩效管理的技巧
有效的绩效管理需要施展许多技巧，这些技巧包括：？给出反馈信息；
？举行审查会议；
？设立目标（见第16章）；
？指导（见第30章）；
？咨询（见第34章）。
anel（1）；
给出反馈信息
反馈的过程是绩效管理的一个基本因素——确保人们知道他们的事情到底做得
好还是坏。应该使用下列方法得出反馈信息：1。在工作岗位中建立反馈机制。有效
的反馈机制应该是建立在工作岗位中的，或者在事情发生后48小时内提供反馈信
息。
2。对实际发生的事件进行反馈。反馈的信息应该是实际的后果或观察到的行为，
而不应该是建立在猜测基础上的对行为可能的原因的反馈。例如，你应该说：“我
们从顾客那里得到举报，说你服务态度粗鲁，你想对此做出解释吗？”而不应该说
：“你有点爱找事。”
3。描述，不要判断。反馈应该只是描述已经发生的事情，不应该同时伴随着判
断。如果在刚才的例子中开始时你说：“我得到举报，说你对顾客态度粗鲁，我们
不能容忍这种行为。”你就会对这个职员产生偏见。
4。指出具体的行为。所有的反馈信息都要具体有所指，不要全是一般的感觉或
印象。
5。询问问题。要多问问题，而不要轻易下结论。如：“你为什么认为这件事会
发生？”，“仔细考虑一下，当时还有什么其他方法可以控制住局势？”“你认为
将来你会怎样处理这类问题？”
6。选择关键的问题。选出关键的问题并只解决它们。任何人能够承受的批评都
是有限的，如果你做得太过份，下属将会产生抵触心理，从而使你一无所获。
7。集中在那些可以进行绩效改进的方面。不要浪费时间在那些个人不起什么作
用的领域。
8。提供肯定性的反馈。除了反馈那些需要改进的地方，还要反馈一些个人做得
好的事情。
进行绩效审查
关于如何举行绩效审查会议有十条必备的原则，它们是：1。充分准备。在准备
时，作为经理你应该参考一下已经获得一致同意的绩效目标和一年中在绩效方面所
做的笔记（对特殊的成功或失败做笔记是一个好习惯），然后思考成功或失败的原
因，形成自己的观点，并决定表扬什么，提出什么问题，应该采取什么步骤来克服
困难。还应该思考个人角色将发生的或正在酝酿发生的变化，以及下一年度的工作
和个人目标。个人也应该有所准备，以便列举出自己的成就和问题，并准备在会议
上对自己的绩效作评价。他们还应该记下希望在会议上提出的，可以改进工作和前
景的观点。
2。创造一个良好的气氛。成功的会议依靠一个非正式的环境，在这种氛围里，
人们可以充分坦白，但又很友好地交换观点。在进行细节分析前，最好先有一个泛
泛的讨论。
3。会议的结构要清楚。会议内容应该涵盖准备期间提出的所有要点，但还要有
时间让个人充分表达其观点。
4。使用表扬。如果可能的话，你开始时应该对某项成就进行表扬，但这种表扬
应该是真诚的，而且这项成就的确值得表扬，表扬有助于使人放松——人们都需要
鼓励和欣赏。
5。主要让个人谈论。这样可以使他们畅所欲言，并使他们感觉到，他们参加的
是一次公正的听证会。尽量多问一些没有固定答案的问题，这样可以鼓励人们扩展
思路。
6。请个人进行自我评价。这是用个人的观点来看待情况，可以为讨论提供基础
——许多人都低估他们自己。可以问下面这样的问题：？你觉得自己做得怎样做？
？你觉得自己的长处是什么？
？你在工作中最喜欢／不喜欢什么？
？你为什么认为项目运行良好？
？你为什么认为自己没有达到目标？7。讨论绩效，不是个性。对绩效的讨论应
该建立在事实基础之上，而不是建立在意见基础之上。要始终参考实际发生的事件
或行为，以及用绩效衡量得到的结果。应该给予个人充分的空间来解释为什么事情
这样或不这样发生。
8。鼓励绩效分析。不要只是提出表扬或指责。要用客观态度共同分析成功或失
败的原因，以及如何做才能保持一个较高的绩效标准，或者在将来避免问题的发生。
9。不要提出出人意料的批评。会议上不应该有令人惊奇的事情发生。只应该讨
论那些在发生时已被记录下来的事件或行为。对绩效的反馈应该是及时的，不应该
等到年底才反馈。正式审查的目的是简明地反映审查期内的经历，并在此基础上展
望未来。
10。 形成一个可衡量的目标和行动计划，并达成一致。目的应该是在一个肯定
性的基调上结束会议。
管理绩效不好的人
绩效管理是一个积极的过程，要不断地加强自己的长处并克服缺点。但是，可
能有必要对那些绩效不好的人采取特殊的行动。管理这种人的步骤如下：
识别出问题所在并达成一致意见。
分析反馈信息，并尽可能与当事人在到底存在什么问题上达成一致意见。
找出问题原因
在寻找问题的原因时，你不应该只是粗暴地进行指责。你和当事人共同的最终
目的应该是发现导致问题的事实，只有建立在实证分析的基础之上，你、当事人或
者你们两个一起才能作出正确决策来解决问题。
在分析问题原因时，首先必须识别出外部的，无法控制的原因。然后才能考虑
那些可控制的因素。需要决定的是下列各原因对问题产生的影响程度。
？不能做某件事——能力；
？不知道如何去做——技巧；
？不愿意做——态度；
？从你那里没有得到足够的支持或指导；
没有完全理解他（她）应该做的事情。
决定要采取的行动并达成一致。
可能会由当事人、你自己或二者共同采取行动。这些行动包括：
？采取步骤来改进技巧或改变行为——当事人。
？改变态度——只要当事人认为自己的态度应该改变，他们就会致力于此。对
经理的挑战在于，人们不会简单地因为经理告诉他改变态度就会这么做，经理只能
帮助他们理解到，对其现在的行为作一些改变不仅对组织是有益的，对其自己也是
有益的。一种忠告的办法是很可取的，详见第34章。
？提供更多的支持和指导——你自己。
？澄清对当事人的期望——两方共同。
？发展当事人的能力和技巧——两方共同。从某种意义上讲，当事人应该是主
动采取步骤来发展自我，但你也可以用辅导、额外的经历等方式帮助他们。双方不
管在什么行动上达成一致，都必须理解将来如何得知行动是否成功。可以安排反馈
机制，但也应该鼓励当事人自己监督绩效并采取必要的行动。
支持行动
提供必要的辅导、培训和指导、经验或设施来使预期的行动发生。
监督和提供反馈
你和当事人都对绩效进行监督，以确保可以得到并分析反馈信息，以及在必要
时，对进一步采取的行动达成一致。
案例研究——国立澳大利亚银行集团
国立澳大利亚银行集团在英国和爱尔兰经营着人家银行：？克里戴斯戴尔银行
？国立爱尔兰银行
？北方银行
？约克郡银行集团共设分支机构800多个，雇员一万七千人。
引入绩效管理的原因
引入绩效管理的两个最主要原因——第一，将全集团与其战略目标紧密联系起
来；第二，将工作中心集中在绩效上。作出这个决策的背景是正在不断变化的商业
环境，而且集团需要发展一种对集团所有成员都适用的销售和服务文化。
发展规划
集团决定，为了发展一种以市场绩效为中心的企业绩效，应该引入一套单独的
绩效管理体系，尽管一些银行已经有了自己的绩效管理或评估体系。
整个计划是由一队从各银行抽调的人力资源代表设计的，同时还聘请了外面的
咨询公司——treror benthy 博士咨询公司，整整花了8个月的时间。
绩效管理的意义
国立澳大利亚银行的绩效管理是建立在一个简单的理念之上。即当人们知道并
理解他们应该做什么，而且参与形成这些对他们的期望时，他们就能够而且愿意完
成对他们的期望。
为什么需要绩效管理
在与职员进行讨论后，得出引入绩效管理的原因有以下几条：？我们需要得到
鼓励和支持才能表现良好；
？当评估我们的绩效时，应该尽可能客观；
？我们都应该成为绩效评估过程的一份子；
？我们需要信任一个对大家都公正的系统；
？我们对所有人都培训，以便大家能够充分理解方法并一致地使用它；
？我们需要参与到过程中来，以获得先进的信息，准备的时间，以及评估自我
的机会。
系统如何运作
绩效管理分阶段运作，每一阶段代表着一个循环，从最开始对个人绩效发展进
行计划到最终在期末对绩效的评估。
在全集团引入绩效管理的过程中，人们认为：很难精确地说你会得到什么益处，
因为你从绩效管理中获得什么，大多地依赖于你投少了多少。但是，通过绩效管理，
你总可以获得以下好处：？你会清楚公司期望你做些什么；
？你将能够参与制定你的绩效计划；
？你和你的经理将对你的绩效发展作出计划；
？你将学会辅导的好处；
？你将会受到鼓励来用客观标准评价自己的绩效；
？你将参与到一个对每个人都公正、一致的方法中；
？你会和同事一样，得到综合性的学习材料；
？你按照自己的需要学习材料，并有机会与同行讨论你的学习心得。
组织是如何受益的
公司在“引言”中写道：“组织依靠其所有成员的综合绩效来获得成功，其中
包括你。所以，如果你的绩效改进了，组织的绩效也会改进，因为：？组织将把你
作为受过良好训练的、负责的职员来投入；
？你的发展将使组织受益；
？你的绩效的质量将改进组织提供给顾客的服务；
？改进后的管理体系增进了其成员的素质，专业性和生产率，这些都将使组织
受益。
团队管理
作为经理，最重要的一个任务就是要充分利用团队的力量，使所有的团队成员
都能够在一起尽力工作以达到最高的绩效水平。
团队管理这个关键过程意味着，你必须明晰团队的意图和目标，以确保团队成
员在一起尽心工作，树立责任感和自信心，消除外部强加的障碍，以及为团队成员
创造出机会来发展他们的技巧和能力。
为了有效地完成这个任务，你需要理解：？团队的意义
？自我管理团队的应用
？影响团队效率的因素
？如何才能做好团队工作
？如何进行团队的绩效审查
？如何分析团队绩效
团队的意义
正如卡森贝茨和史密斯定义的那样：“团队是一小群技能相互补充的人，他们
相互之间负有责任，为了一个共同的目的和绩效目标而努力。”他们认为团队的一
些主要物证如下：？对于大多数组织来说，团队是衡量绩效的基本单位，团队将几
个人的技能、经验和洞察力融合在一起。
？团队合作不仅适用于特定的团队，而且适用于整个组织。它代表着一个价值
的集合，鼓励人们相互合作，听取别人的观点并做出反应，给予其他人提出疑问的
权力，给予别人支持，并承认别人的利益和成就。
？团队是由于重大而迫切的绩效挑战而创造和激发出来的。
？团队比单个人行动和庞大组织群体行动的绩效要好，特别是当同时需要多种
技能、判断力和经验时。
？团队是灵活的，对变化的事件和需求反应敏锐。他们根据新的信息和挑战进
行调整，从速度、准确性和效果方面优于个人。
？高绩效团队会花费大量的时间和精力用于探索、形成一个属于团队本身的目
的。其物证是对他们的发展和成功有高度的责任感。理查德？沃尔顿（richard walton）
曾经评论道，在一个新的以责任为基础的组织里，通常是团队而不是个人成为对绩
效负责的组织单位。
管理技能成为更出色的经理
how to be an even better nager正如彼得？威肯斯说的那样，团队合作不
是依赖团队中的每一个人，而是依赖所有都向同一目标努力的人”。威肯斯引用了
尼桑公司的团队合作概念，把它表示成一般规律。？促进公司、雇员和工会之间相
互信任和合作
？承认所有的雇员，不管处于什么层次，都对公司的成功有贡献。
？积极寻求所有雇员在实现这些目标时所做的贡献。沃特曼（watern）曾经
写道，“团队合作是复杂的，它要求人们向一个特定目标或价值共同前进。这并不
意味着他们总是在最佳路线上达到一致。当他们出现分岐时，应该进行讨论，甚至
争论。”
理查德？帕斯卡尔（richard pascale ）强调了这一点。他写道：“成功的公
司能够利用冲突来保持领先，把冲突表面化，并进行适当引导。”团队合作的目标
并不应该在组织产生一种“平和”的气氛，没有新的东西和挑战。一个“幸福的大
家庭”当然不错，但如果它滋生了自满和安逸情绪，就会是灾难性的。
自我管理团队
anel（1）；
汤姆？彼得斯积极拥护自我管理团队。他称之为“大原则里的小原则”。并认
为，如果组织是围绕团队组建的，结果将是提高了凝聚力、任务导向、创新性和个
人责任。
一个典型的自我管理团队有下列特证：？团队规模很大——12到15人甚至
更多，要根据所进行的工作而定，拥有一个团队领导。
？团队领导负责完成工作的时间表、质量、成本和团队成员的发展目标，还负
责团队的“边界管理”，也就是说，与更高的领导、做支持性工作的员工联系，与
外界联系，以及与其他团队的协调。
？但是，团队领导的主要角色是充当团队内部的协调者和促进者，他们的管理
风格应该是支持性和参与性的，而不是指示性的。
？团队是高度自主的，在相当程度上自己负责制定工作计划和时间表，解决问
题，开发自己的绩效指标，并设定和监督团队绩效和质量标准。
？工作的专业化程度最小。团队成员在团队里工作灵活，任务在团队成员中轮
换，每个人都是多面手。
？团队至少每月开一次全体会议。
？作为一个团队成员，效率是主要的绩效评估标准。团队的报酬与整体绩效挂
钩。
？鼓励团队发展新观念来提高绩效——对建议的奖励以团队为基础。
团队的效率
一个有效率的团队，其结构、领导方式和作业方法与任务的要求是相适应的。
大家对整个团队任务负责，并按照一定方式组织起来，以确保他们之间的联系符合
任务绩效和任务相关性的要求。
在一个有效率的团队中，其目的是明确的，成员感到任务对他们和组织来说都
很重要的。根据道格拉斯？麦克格来格的观点，一个运作良好，富有创意的团队有
下列主要特证：1。 团队内的气氛趋于非正式，舒适和放松。
2。 存在许多讨论，每个人都参与，一直与团队任务有关。
3。 成员深刻理解和接受团队的任务和目标，允许对目标的某些方面进行自由
讨论，直到团队成员能够对目标负责。
4。 团队成员彼此听取意见，每一个想法都受到大家的推敲。人们不怕因为提
出一个创造性的思想而被认为是愚蠢的，既便这个想法看上去很极端。
5。 存在分岐。团队并不压制和否决分岐。分岐的原因应仔细检查，然后努力
解决分岐而不是压制不同意见者。
6。 大多数决策都一致通过，从而清楚显示出每个成员都同意这个决策并愿意
执行它。很少进行正式投票表决，团队不简单地将多数通过做为行动的基础。
7。 批评是经常的、坦诚的和相对舒服的。很少进行明里暗里的人身攻击。
8。 对于出现的问题和团队运作方式，团队成员可以自由表达感想。
9。 在采取行动时，工作分配得很清楚，而且被成员所接受。
10。 团队的领导者并不是统治团队，团队也不是无限制的遵从他，团队运作
中很少出现极力斗争。关键不是由谁来控制，而是如何做好工作。
如何实现良好的团队合作
1。 建立紧迫感和行动方向。
2。 选择团队成员时要看他们能否与他人配合默契，同时又能在必要时单独行
动。
3。 特别注意第一次会议和行动。
4。 设立直接的绩效导向的任务和目标。
5。 为必须合作的成员设立重叠或相关目标，要求目标和项目必须通过联合行
动才能成功。
6。 在评价每个人的绩效时，不仅要看取得的成果，还要看他做为一名团队成
员的合格程度。承认并奖励在团队中合作良好的成员（如果合适可以使用团队奖励
方案），要在心中牢记，成为高绩效团队的一员，本身就值得奖励。
7。 鼓励人们建立关系网——与外部世界一样，组织内取得成果，同样不仅要
看你懂得多少，还要看你认识什么人。
8。 建立跨部门、项目团队。
9。 把组织描述成、考虑成一个统一在共同目的下的相互联结的团队系统。
10。 召开特殊的“工作外”会议，以便使工作团队能够在没有工作压力情况
下聚在一起讨论一些问题。
11。 利用培训计划来建立关系。培训计划明显的目的是提高技能和知识，但
这通常还能够取得额外的效果。
12。 使用团队建设和相互影响技巧训练来对其它方法进行补充。但除非他们
传达的内容与组织文化和价值一致，否则的话不要指望它们会产生效果。
团队绩效审查
团队绩效审查会议分析和评估反馈控制信息，将团队的联合成就与既定目标和
工作计划进行比较。
这种会议的议程安排如下：
总体反馈——审查
？团队做为整体的进步。
？导致团队困难和进步延缓的总体问题。
？对团队有效运作的综合帮助和阻碍。
工作审查
？团队运作情况（后面将给出分析团队绩效的问题清单）
？审查每个团队成员个人的贡献。
？讨论团队成员遇到的新问题。
集体解决问题
？分析任何主要问题的原因。
？就采取步骤解决或防止将来再发生问题达成一致意见。
修订目标和工作计划
？审查新的要求、机会和威胁。
？修正目标和工作计划
分析团队绩效的问题清单
？我们合作得怎么样？
？每个人都作贡献了吗？
？团队的领导是否有力？
？我们在问题分析方面做得怎么样？
？我们的判断力如何？
？我们发动行动方面做得怎么样？
？我们对优先处理的问题给予足够的重视了吗？
？我们在无关的问题上浪费了时间了吗？
？在多大程度上人们可以坦诚相见，而不是被其他团队成员排挤？
？如果存在冲突，是否公开表达出来，是不是就事论事？
团队管理案例研究
早在20世纪70年代，boots the chests公司就估计到，非常类似的商店的
营业额可以相差15％甚至更多。这种差别完全是由于各自的经理激励下属员工的
能力不同造成的。公司在培训方面的大规模长期投资反映出，它相信是人为的原因
造成了不同，公司的顾客服务规章有助于使员工达到顾客服务的最高标准。现在，
公司更加注意培训第一线的销售助理，确定他们的角色并发展他们的技能和对公司
的贡献。例如，商店的团队员工现在定期开会作计划并加以实施，以更好改进商店
的绩效。
时间管理
“我浪费了时间，现在该轮到时间浪费我了。”
（理查德二世）如果董事会主席现在告诉你，有一项特殊的工作需要你来完成，
这可以使你直接受他的领导，可以有机会处理战略问题，扩展你的经验，并且还有
良好的提升前景，你愿不愿意接受这份工作？答案当然是愿意。但是，如果他让你
每周花一天时间来干这项工作，其余四天还要干你目前的工作，你还愿意不愿意接
受这项工作？答案当然还是愿意。你会承认，如果将自己的时间组织得更好的话，
你只需用目前所花费的时间的4／5就可以完成现在的工作。
为了省出这1／5或更多的时间，你就需要系统考虑如何使用时间。然后你可
以采取步聚来更好地组织你自己的时间，并让其他人来帮助你，至少不要阻挠你。
分析
首先要做的事情就是寻找什么地方还有改善时间分配的余地。
你的工作
从你的工作开始——即你必须完成的任务和达到的目标。尽量在任务和目标之
间建立起一个优先顺序。
如果你在许多有潜在冲突的领域里负有责任，列出优先顺序就会更困难。一个
典型的例子就是，一位行政主管承担着一些职责，其中包括财产管理、办公服务和
员工协调等。他做事的优先顺序永远存在着冲突，通常到了晚上，他会哀叹：“我
浪费了时间，几乎什么也没完成。”
他用了一整天来把事情思考了一遍，认识到他在进入细节工作前必须有一个更
广阔的视野。对他来说，提出相对重要的目标将更有利于确立任务的优先顺序。他
很快认识到，作为一名行政主管，他的首要目标就是建立和维护一个运行平稳的体
系。完成这项工作以后，他就能够利用预防性维护来减少问题的发生。当危机出现
时——这在他的领域中是不可避免的——他就可以集中解决一个问题，而不用再担
心其他地方出现问题。
因此，他的第二个目标就是给自己充足的时间来集中处理主要问题，以便能够
对其作出快速反应。于是，他将可能发生的问题进行分类，决定哪些是可以放心地
委派别人去做，哪些应该由自己亲自处理。这样，当问题出现时，他就有所准备，
自己只处理那些严重的问题，因为剩下的可以让行政系统去处理，不必去干涉。
如何花费时间
在对主要的优先顺序时行分类后，你应该更细致地分析你是如何花费时间的。
这样你就会发现那些耗费时间的事情，并显示出哪里存在问题以及可能的解决方法。
分析时间的最好办法是记日记。要连续记一个星期，或者两到三个星期更好，
因为一个星期可能不具有代表性。将一天划分成每15分钟一段，记录下每段时间
都干了些什么。对每一段时间都总结出其有效性，如果花费得有价值，就记为v，
值得怀疑时就记为d，如果时间花费得毫无用处，就记为u，如果你想做出更细致
的判断，就在vdu三级上再加上加号或减号。例如：
时间任务等级
9∶00—9∶15处理来信v
9∶15—9∶30处理来信v
9∶30—9∶45讨论行政问题d
9∶45—10∶00讨论行政问题d
10∶00—10∶15委派任务u
10∶15—10∶30委派任务u
10∶30—10∶45委派任务u
anel（1）；
10∶45—11∶00委派任务u在一周结束时按照下面的标题分析你的时
间花费。？阅读
？写作
？口述
？打电话
？与人打交道（个人或团体）
？参加会议
？旅行
？其他（说明一下）还要分析每个标题下每个活动的vdu等级。
这种分析将提供你所需要的信息，来确定出你管理时间方法上的任何缺点。可
以使用本章最后部分的一览表来找出问题和可能的解决方法。
组织好自己的时间
这样的分析通常会暴露出你工作中的缺点，并建立起重要性的优先顺序。你必
须合理搭配要完成的任务和拥有的时间，并按照重要性的次序来完成。
一些人发现预先计划某工作是相当困难的。如果他们完成工作的最后期限几乎
不足以使其按期完成工作时，他们工作得最好。他们说，在压力下工作使人的精力
高度集中。记者的工作就是这样的例子。
但是一般人都在相互冲突的压下工作，
他们不能依靠危机活动来摆脱工作僵局。对于我们大多数人来说，更好的方法
是努力减少在超常压力下工作的需要。
至少你应该利用日记来进行长期规划，能够组织你每周的活动并比较详细地计
划每天的工作。
使用日记
尝试一下在一周内至少抽出一天不要安排会议，也不要在日常生活中的每一天
都安排约会。换句话说，留出一整块空闲时间来进行计划：
思考、阅读、写作和处理意料之外的事情。
每周时间计划表
在每周开始时坐下写日记并计划将如何安排时间。评估每个项目或任务并分出
优先等级。留出整块的时间处理信件和拜访别人。如果有可能的话，尽量留出一天
自由时间，或者至少半天。
如果把所有东西记在纸上对你有帮助的话，你就画一张简单的每周时间计划表
格，并记录你每天上下午和晚上（如果工作的话）准备做的事情。
每天时间计划表
在每天开始时，翻开日记检查一下你今天的计划和任务。参考前一天的时间计
划表来找出什么事情是重要的。检查尚未处理的公文和来涵，理清哪些是以前留下
的，哪些是刚刚收到的。
然后写下要做的事情：1。 会议或面试
2。 电话
3。 按照优先等级排列的任务a——必须今天做的事情
b——理想情况下应该今天做，但可能会留到明天
c——可以以后处理的事情概括地计划出你今天什么时候完成a、b优先等级
的任务，当任务完成时，就将它们勾出。将计划保存以供第二天参考。
你不需要为了这个目的作一个精致的表格，许多成功的时间管理者都用一张空
白纸，但下面列出了一个可以使用的简单表格。每天时间组织表日期
会议和约会
委员会/ 人员地点时间
准备打的电话通话对象内容时间
要做的事情任务（按优先等级排列）优先等级（abc）大致时间表a：
今天必须做的事情；b：理想情况下今天应该做的；c：可以以后处理的事情。
组织其他人
你的第一任务是合理安排自己的时间，但是其他人可能对你有所帮助，如果你
能够指导并鼓励他们。他们包括你的秘书、老板、同事、下属和外部接触者。
你的秘书
秘书可以帮你的忙，将来信筛选，分出哪些是需要立即处理，哪些可以以后再
看，在你的指导下安排约会，使不受欢迎的电话打不进来；处理常规的通信；将文
件分类排列，形成系统，以便查阅：通过电话替你找人，等等。秘书的作用几乎是
无限的。每个有效率的老板都会承认，他很大程度上依赖一个有效率的秘书。
你的老板
你可能会因老板开会过长、不必要的工作间断、琐碎的要求和一般的吹毛求疵
等浪费了时间，可能你会对此一筹莫展。但你可以学会如何避免对你自己的员工做
同样的事情。
为了你自己，你应该学会礼貌地打断冗长讨论的技巧。通常使用下面的方法是
很有用处的。“我希望你认为我们已经清楚地讨论完毕这个问题——我现在准备向
下进行。”而且你可以微妙地向老板暗示，如果他让你放手去做，会取得更好的绩
效。做到这一点很困难，但值得一试。
你的同事
告诉他们避免不必要地打断你的工作。当他们确实有紧急事情要找你讨论时，
不要把他们关在门外而招致怨恨。但是如果这件事可以延缓，就和他们敲定另外一
个时间见面。尽量避免在电话上过于殷勤，说话要简明但不要唐突。
你的下属
如果你系统地决定什么工作可以委派给下属，你就可以节约出大量时间。如果
你部置得很清楚，而且详细说明你希望他们何时汇报以及如何汇报，你就可以节约
更多的时间。
“开门”政策从理论上讲是很好的。但在实践中却浪费了大量时间。当你忙于
更重要的工作时，要学会对那些想见你的下属说“不”。但总要给他们一个可以约
见的时间，并遵守这一时间。
花费时间泛泛地与下属谈论他们的工作和其他兴趣可能是值得的，只要这有助
于增进双方的相互理解和尊敬。在你的时间表中考虑这一点，并准备在机会出现时，
将业务讨论扩展到更广阔的领域。但不要做得过份。
外部接触
同样的规则适用于外部接触。没有事先约定时不要见他们。让你的秘书回绝不
需要的电话。事先计划一下你预期的会见并合理安排时间。
浪费时间的形式及可比的解决方案一览表
问题可能的解决方案任务1。 工作堆积如山？设立优先等级；
？设立最后期限；
？作出现实的时间估计——大多数人进行了低估——比你最初的猜测增加20
％。2。 同一时间想作太多的事？设立优先等级；
？每一时间只做一件事；
？学会对自己和别人说“不”；3。 介入太多的细节？把更多的工作委派给下
属。4。 拖延不喜欢的任务？尽量快些做不喜欢的任务——以后会感觉很好的。5
。没有足够的时间去思考？保留整块时间——一天或一周的一部分——用来思考。不
要做文件工作，不要打断。问题可能的解决方案人6。 不断有人进办公室打断工作？
让秘书把不受欢迎的来访者挡在外面；
？提前约定并让人们遵守约会时间；
？保留整块时间不被别人打扰。7。 不断有电话打进，打断你的工作？让秘书
先接电话，如果合适的话，就把电话转给别人；
？肯定地回复，你会在以后方便时间回话。8。 太多的时间用在谈话上？在你
与某人会见时，提前决定想要达到什么目标，在谈话中自始自终保持最低程度的幽
默；
？谈话中尽量切中主题——否则会很容易跑题；
？学会如何快速结束会见，同时又不显得太唐突。文件工作9。 收到的文件泛
滥成灾？让秘书把文件分成3个文件夹：现在处理，以后处理、信息；
？取消无用的信息循环；
？当你真正需要时，只要手写的备忘录和报告；
？鼓励人们清晰简洁地陈述信息和报告；
？要概述而不是整个报告；
？参加一个速读课程。问题可能的解决方案10。 太多的信件/ 备忘录需要写？
更多地使用电话；
？避免逐个打印收到的通知；
？练习在你收到的备忘录上简单地写“是1不是1讨论”；
？然后返还给送来的人。11。 文件堆积如山？来了就处理；
？每天上班后头半个小时用来处理紧急信件；
？在每天快下班时留出一段时间阅读不太紧急的文件；
？每天至少要完成办公桌上90％的文件。12。 丢失或错放文件？自己安排
或让秘书组织，把有关当前项目的文件单独放在随手可得的文件夹里；
？不要把未处理的文件放得过久——每天清理一遍；
？确保秘书对每天的通信有一个最后登记；
？保持桌面整洁。会议13。 太多的时间花费在会议上如果你负责召开会议，
不必要时避免定期召开会议，审查你召开的所有会议，尽量精简。
？如果你的存在并不必要或别人更适合，就不要参加委员会。
问题可能的解决方案？作为会议主席，应规定会议时间的最高时限，并以身作
则，去掉闲扯和重复。允许讨论但坚持要有进步，制定符合逻辑的议程并遵守。
？作为会议成员，不要闲扯，不要为谈话而谈话，不要浪费时间列举出很多点
或吹嘘自己。旅行14。 太多时间花费在旅行上？使用电话或邮寄；
？派其他人去；
？每次计划外出都问问自己：“我的旅行真有必要吗？”
？计划用最快的方式旅行——飞机、火车或汽车。
——全书完——</p>