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土豆小说网 -> 其他类型 -> 成为更出色的经理正文 成为更出色的经理第6部分阅读
- 别人的角度考虑问题，就能够预测出反对的意见，并用最吸引他的方式来陈述你的
想法。
你必须发现人们是如何看待事情的——他们需要什么。倾听他们的想法，自己
不要说的太多，要多问问题。如何他们问你一个问题，你就用另一个问题来回答他。
要尽量发现他们在追求什么，然后在陈述想法时突出其对他们的好处，或者至少减
轻他们的反对和恐惧。
3。 准备一个简单但吸引人的陈述。你的陈述应该尽可能简单、直接。要强调
变化能带来的益处，要尽量推销自己的观点。陈述的思路要循序渐进，不要让人感
到惊异，要预料到反对意见。
4。 使他们成为你想法的一部分。如果有可能的话，让他们对你的想法提出改
进。找出一些共同的背景以便获取同意。不要与被劝说者对立。要避免在争论中驳
倒对方。要帮助他们保持自尊，网开一面。
管理技能成为更出色的经理
how to be an even better nager5。 积极地推销你的想法所能带来的益处。
表现出坚定的信念来。如果你不相信某个信念，就不会去推销它。为了有效地劝说，
你必须推销自我。你必须把想法的好处都说出来。对于被劝说者来说，建议本身的
内容远不如建议对他们产生的影响更吸引他们。
6。 确定观点并采取行动。选择正确的时机，提出你的建议来确定你的建议。
要确保你推进得不要太快，但是当你达到目标后就不要停留，以免失去它。要迅速
采取下一步行动。如果你没有后续行动，那么前面费尽心机所做的一切就毫无意义
了。
解决问题和制定决策
问题与机遇
常言说“不存在问题，有的只是机遇”。当然，这句话并不总是正确的，但它
的确强调了一点，即当出现问题时，应当积极地思考现在应该做些什么，而不是徒
自悔恨。如果错误已经犯下，就应该分析犯错误的原因，以保证今后绝不再犯类似
的错误。
面对着不断出现的问题和需要进行的决策，你有时可能会觉得六神无主。所有
人都有过这种感觉。
改进解决问题的技巧
如何才能提高解决问题和进行决策的能力？以下几个基本的方法可以供你参考
：
提高分析能力
对于一个复杂的情况，通常可以通过将其分解为几个部分来予以解决，这样的
分析应该以事实为基础。但是，正如彼得？杜拉克指出的那样，当试图理解一个问
题的根本原因时，你可能会有一个先入之见。即使你开始时让别人搜寻事实，他们
也很可能去找那些符合他们自己心中已做出的结论的事实。
只要提出的意见能够马上公开并拿到现实中进行检验，这样的意见就是一个良
好的开端。要分析意见中的每一个假设，并找出其中需要研究和检验的部分。
最后必须服从玛丽？派克？福略特的“情境法则”——以事实为依据的逻辑方
法。而且，尽管你开始时提出了假设，在进行检验时，要使用茹得雅得？基普林
（rudyand ？kipling ）的“六个诚实的仆人”：我拥有六个诚实的仆人，他会教
会我一切，他们的名字分别是：什么、为什么、什么时间、怎么了、在哪里和谁。
采用系统的分析方法
要学会使用第5 章中介绍的方法，分析情况。确定出可能的行动方案，对方案
进行权衡，最终决定做些什么。
但是不要期望系统会产生一个黑白分明的解决办法。要记住杜拉克《有效的管
理者》中说的一段话：决策是一种判断，是在方案之间的一种选择。决策很少是在
正确方案与错误方案之间进行选择，最多是在几乎正确与很可能错误之间选择。但
更通常的情况下则是，可供选择的两个行动方案正确程度差不多。管理技能成为更
出色的经理
how to be an even better nager你不应该期望，甚至不应该欢迎一个平淡
无奇的一致性观点。最好的决策是从相互冲突的观点中产生出来的。这就是杜拉克
的决策第一定律——“没有分歧就没有决策”。你需要相互冲突的意见，以防止人
们掉入先有结论，再找事实根据的陷井。
通用汽车公司的阿尔弗雷德？斯隆深知此道。在公司高层委员会的一次会议上，
他说：“先生们，我看大家所有人都同意今天的决策。”所有与会者都点头表示认
可。“那么”，斯隆继续说，“我提议将有关这个问题的讨论推迟到下次会议，以
便使大家有足够的时间来考虑不同的意见，这可能会使大家对这个决策的内容有新
的理解。”
发挥想像力
对于一个问题，逻辑上很严格的回答可能并不是最佳答案。要使用第6 章中介
绍的横向思维，类比和突发灵感等方式，要脱离你的思维定势，想像出一个全新的
途径。
尽量简明
逻辑方法的第一个原则被称作“奥卡姆剃刀原则。”这个原则主张：“若无必
要，不应增加实在东西的数目。”也就是说，应该相信几个解释中最简单的那个。
anel（1）；
实施
只有将决策实施，问题才可能被解决。你不仅要认真考虑如何去做一件事（通
过谁、使用什么资源，到什么时候结束），而且要考虑其对与此事有关的人的影响，
以及他们与你之间的合作程度。如果你强加给这些人一个解决方法，那么他们与你
的合作程度就很低。最好的方法是让每个人都参与寻找解决办法，最终形成一个大
家一致同意的最适合这种情况的解决办法（情境法则的又一次应用）。
解决问题和决策的技术
有效地解决问题和进行决策需要按照下列步骤进行：
1。 确定情况。确定出现或将要出现的问题。
2。 指定目标。当你应付一个实际或潜在问题或者一个环境变化时，要确定你
现在或将来要达到的目标。
3。 建立假设。如果你发现了问题，对问题的原因进行假设。
4。 收集事实。为了提供验证假设的基础，以及设计出可能的行动方案，你要
找出现在或将来究竟发生了或即将发生什么事情。如果有不同的人介入，要听取两
方面的说法，如果可能的话，还要找第三者检验一下。要收集有关的书面证据，不
要听信道听途说。
确定应该采取什么政策，程序及可能的结果，并将其与实际发生的情况相对比，
尽力理解那些与此事有关的人的态度和动机。要记住，人们通常是站在自己的立场
上观察事物，获取影响情境的内外部约束的相关信息的。
5。 分析事实。决定什么事实与问题有关，什么与问题无关。确定问题发生的
各种原因。不要只看到问题的表面症状，而忽视其发生的原因，要深入发掘问题背
后的东西。当分析未来的事件时，要努力按照当前组织内外的趋势作出现实的估计。
要考虑到组织内部、外部及环境因素可能会发生变化，从而影响其未来的发展。
6。 考虑可能的行动方案。根据对事实的分析列出可能的行动方案。在合适的
地方可以使用突发灵感和创造性思维等技术来找出看上去不是很明显的方案。
7。 评估可能的行动方案。考虑各种可能性，列出正反两方面的因素并将预期
的结果与你的特定目标相比较。评估方案对组织内外当前和未来产生的后果。进行
成本收益比较，估计那些介入的人的需求在多大程度上被满足了，以及你的决策被
接受的程度。考虑创造危险先例的风险。考虑任何可能存在的内外部约束的影响。
确保所有有关人士参与评估和决策进程。但是，要注意，参与程度要根据问题的性
质和参与程序以及组织的管理风格而定。
8。 决定和实施。经过平衡以后，决定出一个最佳行动方案，并与那些有关人
士讨论。认真考虑这些方案对他们可能产生的影响。决定采用什么方法来陈述决策，
为什么要选择这个方案的原因，尽可能决定用何种方式减轻任何可能的畏惧心理。
在实施决策以前，确保每位相关者都能获得有关信息。
9。 监控实施。检查决策实施效果；了解有关各方的反应；在必要时采取纠正
行动。
开发人力资源
人才投资
某广告公司的总裁曾经说过，他的“存货总是在变化，有起有落”，他主要的
资源—营运资本—就是人，在其它类型的组织中也一样。金钱固然重要，但是在那
儿工作的人更重要。
如果你想用更实际的眼光来看人，就把他们当作一项投资吧。得到人才、留住
人才都要花钱，他们应该为此而得到回报，当他们的工作效率越来越高并且能够肩
负起更大责任时，他们的价值就会随之上升，从会计角度说，在资产负债表上，人
可以像其他资产一样对待，需考虑他们的购置成本，随着经验的积累他们的价值也
会逐渐上升。
管理者对有效培训的贡献
作为一个管理者，你可以有效地训练员工，以下是训练的十种方法：1。 为每
一项工作制定所需的业绩标准。
2。 分析与达到这些标准相关的能力（知识和技巧），如有必要，则向专业培
训人员寻求帮助来进行这项分析。
3。 与相关人士就这些标准和能力是什么达成一致。
4。 和这些人一起回顾他们的表现，这样才能及时弥补他们能够做到的和他们
应该做到的之间可能存在的差距。
5。 当你给某人指导时，都要将它当作一次培训机会，鼓励他们说出自己的工
作计划，如果他们做错了，要帮助他们找到最好的方法，之后要逐步减少指导，这
样才能使他们学会自己立足。
6。 允许有一个学习曲线的过程，不要期望太高，但是可以要求被培训者以一
定速度进展，这个速度应该与他们的先天素质相一致，你只有在一种情况下才能对
他们严厉—他们很明显没有努力，且没有任何原因。
7。 要现身说法，给人们机会从你做事的方式中学习。记住这样一个道理，一
个优秀的上级是管理者充分学习管理必不可少的前提条件。这个原则同样适用于从
事其它工作的人。
8。 记住，你承担着培训和培养员工的主要责任，你的成果取决于他们的能力，
如果你忽视了培训责任，这最终会危及到你自己。而且你不能完全依赖培训部门替
你去做这件事，他们能提供建议和帮助，但你有在工作中进行培训的能力，这点他
们无法取而代之。
9。 定期地检查你的职工对培训的需要，将你的培训计划尽可能与他们的需要保
持一致。
10。 记住要采用多种培训技术，比如工作指导、布置任务、辅导、有指导的
阅读和电算化培训。
管理人员的培养
培养管理人员是指提高现有管理者的业绩，给他们成长和发展的机会，而且尽
可能地保证管理层有后续的接班人。
管理人员也需要得到自我发展的机会，彼得？杜拉克在《管理的实践》中写道
：发展永远指的是自我发展，如果企业把一个人是否发展的责任归于企业自身，那
是十分愚蠢的。发展的责任在于一个人自身，在于他的能力、他的努力……企业中
的每一位管理者都有机会鼓励自我发展，或是阻碍自我发展，去正确地引导它或是
误导它。管理者应该负起特定的责任，帮助所有和他一起工作的人，指导他们努力
自我发展，并将其有效地运用到工作中去，而每一个企业都应该为它的管理者提供
系统的发展机会。用道格拉斯？麦格雷戈的话说，管理者既不是天生的，也不是后
天制造出来的，而是不断成长起来的。你的职责就是提供对快速成长有利的条件。
麦格雷戈在《企业的人力方面》一书中写道：个人的工作环境是影响其发展的最重
要的变量，如果这个环境不利于他的成长，那么我们对他做的一切事情都是徒然的。
这就是在管理者的培养上自然生长型要好于人为制造的原因。后者将导致不切实际
的期望，那就是误以为我们能在教室中创造和开发出管理者。”在管理者的培养中
有两个主要活动：业绩管理和有计划的实践，前者将在第48章介绍，下面先讨论后
者。
anel（1）；
有计划的实践
人们主要从实践中学习，如果你有发展潜力，那么花一点时间计划一下你的实
践是值得的。
有计划的实践是指分派给他一些额外的任务去做，这些任务对他是一个挑战，
或者使他进入一个新领域、任务可以是一个必须独力完成的项目，也可以是让他加
入一个项目组，观察一个跨越了组织界限的新发展或新问题。有的项目可以增加人
们在不熟悉的领域中的经验，这对他们特别有用，比如让一个市场经理到财务部门，
或者反过来让财务经理到市场部门，如果再对这种项目辅之以指导，那么有计划的
实践还会更有成效，那些经受锻练的人可以从专家的意见中受益匪浅。
指导
学习如何管理的最佳方法就是在一个优秀的管理者的指导下去管理，指导就一
种非正式的，但是经过精心策划的方式。它应该和业绩评价、咨询工作联系在一起，
当然咨询工作也是业绩评价中不可分割的一部分。
但指导是一个连续性更强的过程，每当你将任务委任给某个人，并同他讨论结
果时，你就面临着一个指导的机会，当你委任工作时，你可以给他指导，指导他这
项工作应该如何去做；当你和他讨论进展，或者他向你汇报时，你可以征询他们对
自己工作的评价，提示他们看问题的不同方法（但是不要直接给出答案），如果事
情进展得不对，你还要给出建设性的批评。
帮助员工发展的方法可以是通过和员工讨论高层次的问题，让他们参与你的决
策，使他们增强能力以便能够胜任一个超越他们目前责任领域的工作（参见第30章）。
管理老板
如果你想取得成就，有所创新和进步，就必须学会如何管理你的老板。“管理”
一词在《牛津英文辞典》里是这样定义的：
？引导行为；
？控制，使别人服从你的规则；
？靠使用技巧，恭维奉迎或深有见地地解释动机，来赢得他人的赞同；
？有目标，有针对性地进行运作；
？巧妙运筹，顺利完成任务，走向成功；
？细心谨慎地应付问题。尽管诸如计谋、恭维、操作等概念通常并不能完全涵
盖管理这一概念，但这些概念为管理你的老板的方方面面提供了线索。
如果你认为你应该去做某事，而又必须征得老板的同意时，你要做的就是怎样
去管理他，说服他。这需要深思熟虑，谋定而后动，不要轻视管理艺术。
要管理好老板，你需要学会：？如何就你要做的事情与他达成共识；
？与老板共同商讨以解决问题；
？对老板施加影响，获得更多信任，使其最终接受你的提议。
获得赞同
取得老板的同意在很多方面类似于取得其他任何人的同意。你必须长于表达，
循循善诱，你特别要按以下的要求去做：1。 了解老板的想法。
2。 弄清老板的好恶，偏见和怪癖。
3。 考虑递交何种报告才能取悦老板，是喜欢冗长的书面报告，还是钟情只字
片语的简短留言？或许循序渐进的过程更容易说服老板，更容易打动他。这是一个
逐步软化的过程。在冒然出手以前最好先试试对方的深浅。有人喜欢在触及实质问
题以前先绕一个大圈子，他们不愿意使人大吃一惊。
4。 通过观察和询问他人，了解老板所欣赏的做事风格。如果事情做错了，找
一个适当的时机向老板请教一下，以作前车之鉴。（大多数人都乐意提供建议。）
5。 寻找恰当的时机接近他。有些人一大早就精力充沛，而另一些人则进入状
态稍晚。在老板劳累了一天以后，突然造访是不明智的，试着探清老板的情绪，他
的秘书在这方面能派上大用场，争取秘书站在你一边总是有用的，你要和他成为好
朋友，千万不要与之树敌。
6。 设计一个最好的时机去见老板，趁他独自在办公室里，或者趁午餐时间，
或者为老板驱车兜风时，这样才有充裕的时间说服老板。远离办公地点可能对你有
利：排除了干扰，老板不可能召见下属，你也不需要同时劝说两个人（一次解决一
个更易成功）。要警惕那些总是唱反调的人，多数组织里至少有一个这类人通常是
财务经理，他无疑地位关键，但你对他要尽可能敬而远之。
7。 想想你是否需要帮忙。找个人相互帮助也许会更好一些，孤军奋战需要坚
强的意志。
8。 如果开始时受到挫折，不要发展成为公开的冲突，先要寻求老板的支持，
再回过头来解决问题，尽力影响老板，让他感到你希望他能与你立场一致，强调责
任共负。
9。 给老板留条后路。不要把老板打倒在地——你赢了这次，但下一次呢？
10。 不要用你的观点去包围老板，不要奢望立刻得到一切所需，一次解决一
件事情。在遭受强烈的反对时不要纠缠太久，另外打个时间处理也无妨，这并不意
味着你不去努力捍卫自己的观点，而是为了避免给人以顽固不化的印象。
anel（1）；
11。 如果你没有取得进展，再用备用方案或对现行方案进行修改。
12。 如果经理有更好的主意，应予以肯定并接受这个主意，每个人都喜欢被
尊重，这并不是要你费心去恭维，你只是按照你希望老板怎样对待你那样去对待他
即可。
13。 如果你没能说服老板，首先要记住他是老板，他最后拍板，如果他认为
一切就应该这样去做，你也只能接受。最后他会对你说：“我们是在参加只有两匹
赛马的比赛，只有一人能赢，那将是我。”但是无论怎样你都不应完全放弃。留意
老板有无改变想法的迹象，假以时日，及时修改你的论点或提议。不要唠叨抱怨。
如果你过于强硬，老板将变得固执多疑，怀疑你在向他的权威和地位挑战。不妨有
计划地退守，伺机东山再起。
处理问题
如果你工作失误，需要老板帮忙解决问题，你怎样与老板打交道呢？你应采纳
如下方法：
1。 时常向他汇报工作，不要让他感到事情突如其来，事先让他对坏消息作一
准备。如果麻烦不是一件两件，而是应接不暇，那么不要急于让老板知道实情，先
让他尽量平静下来，不要过于天真地使用“先报喜，再报忧”的作法，不要过于悲
观，给老板以信心。
2。 如果事情变糟，向老板解释所发生的事情，为什么会发生（不要找借口）
及你怎样进行处理。切勿本着不负责任的态度，把一切都推给老板。
3。 强调你正在征求他的意见，以及希望得到他的支持。
4。 如果你以为老板失职，切勿说：“我告诉过你会有这个结果的。”如果你
这样做了，你将树立一个永远的敌人。
5。 如果你承认了自己应负责任，设法别让老板总盯着你，把他从指责的心境
下解脱出来，以积极的心态投身到你们如何能共同解决问题上来。
打动老板
你的目标并不是仅仅为了给老板留下印象，或是让他的行事方式接近于你。你
的目的只是更多更好地进行你的计划，如果你能打动他的话。当你能够与老板成为
朋友的时候，为什么要去做他的敌人呢？
你的老板需要信任你，依赖你，相信你有能力想出好点子，成就一番事业，他
不想当你的保姆，浪费时间纠正你的错误或替你遮遮掩掩。
要想成功地打动你的老板而不需花大气力——刻意强求是致命的，你应当：1
。保持率直坦白，豁达豪爽，承认错误，不说谎，不掩盖真相，歪曲事实。哪怕老板
对你有一丝一毫的怀疑，认为你不够完全坦率，他也不会再信任你。
2。 试着从正面帮助你的老板，这并不意味着奉迎谄媚或随波逐流，让老板认
识到，你是在帮助他，在正确的方向上帮助他。
3。 基于能做或将做的考虑尽管答复老板的问题。
4。 尽可能避免拿你的问题去麻烦他。
5。 在需要时给他以保护，忠诚是古老的美德，你要忠诚于你的老板，如果做
不到这一点，你最好尽快换个工作。
6。 为老板提供军队中所谓的“完善的参谋工作”这意味着老板要求你处理事
情时，你要做得尽善尽美。找出办法，而不是提出问题。如果愿意，不妨在草稿纸
上验证你的想法。这样就可以得到一个囊括你所需的任何支持观点和支持证据的完
善提案，要杜绝考虑不周，经不起推敲的提议。老板只需要答案，不需要问题。作
完报告后，进行推敲评价时，你可以这样问自己：“如果我是老板，我愿意拿这个
报告为我的声誉作赌注而署上我的大名吗？”如果答案是“不”，撕掉报告，重新
再做，这不是完美的参谋工作。
变革管理（1）
变革管理变革是组织中存在的惟一不变的过程。一个有效的组织是这样一个组
织，它采取仔细计划的步骤去平稳地管理变革，当然不一定总是成功——变革有时
是一个具有破坏性的过程——但有效的组织至少会去努力管理它，管理变革的尝试
也至少会达到它的最低目标，即缓解变革对组织及其成员的不利影响。
管理变革的尝试使人们意识到，成功的关键不仅有赖于一个有变革意识，由强
有力的变革机制支持着的领导、还需要认识到变革是由人执行的，人的行为和支持
才是变革的决定因素。变革管理最重要的目标就是赢得对变革的责任心。
成功的变革管理需要对以下方面的理解：
？变革的主要类型
？变革如何影响到个人
？变革的过程
？如何建立起对变革的认可
变革的类型
变革有两种基本类型：战略层次的和经营层次的。
战略变革
战略变革是属于广泛的、长期的、组织整体范围上的问题，它是朝向一个未来
状态的运动，这个未来状态是按战略眼光和战略范围定义好了。战略变革会覆盖组
织的目标和宗旨，覆盖公司哲学，诸如成长、质量、创新、人力价值、所服务的顾
客需求及所采用的技术。在这个总的定义下产生出特定内容：竞争定位、赢得并保
持竞争优势的战略目标以及产品市场发展，这些目标由具体政策支持着，如市场营
销、销售、生产、产品和流程开发、财务和人力资源管理。
战略变革发生于下列背景之下：外部竞争，经济和社会环境，组织的内部资源、
能力、文化，结构和系统。战略变革的成功需要在形成和计划阶段对这些因素作彻
底的分析和理解。
经营变革
经营变革是指在组织的某一部分内，新系统、新程序、新结构或新技术对工作
安排所产生的影响，这些变革对人的冲击要远比泛泛的战略变革来得大，所以应仔
细处理。
人们怎样变革
班杜拉（bandura）提出的以下假设最好地解释了人们变革的方式：
？人们对自己的行为能作出理性选择。
？人们用以作出选择的信息来自于他们所处的环境。
？人们的选择基于：——对于他们而言重要的事情。
——他们有关自己能力的看法，这些能力帮助他们以特定方式行动。
——他们认为自己行为将会产生的后果。对于那些关心变革管理的人来说，这
个理论的意义在于：
？一个特定行为和一个特定结果的联系越紧密，我们越愿意从事这项行为。
？我们越期望某个结果发生，就越愿意从事我们认为会导致该结果发生的行为。
？我们越自信能承担某一新行为，我们就越愿意去尝试它。因此，要想改变人
们的行为，我们首先必须改变他们的工作环境；其次，使他们确信新行为是他们能
完成的（训练很重要）；最后，说服他们新行为会带来他们所喜欢的结果。这其中
任何一步都不容易，为了顺利完成这些步骤，多了解一些有关变革的过程是有好处
的。
anel（1）；
变革的过程
正如罗萨贝斯？莫斯？坎特所指出的，变革是“为了将来的需要分析过去并采
取行动”的过程，它涉及从一个现在状态，通过一个过渡状态，到一个所要求的将
来状态的运动过程。
在这个过程开始时，人们意识到需要变革了，在对现有状态以及创造这一状态
的种种因素进行分析之后，人们会认识到当前情况的特性和需要采取行动的方向。
然后可能会发现可行的行动方案，对它们作出评价，选择一个最佳行动方案。
这时就需要决定怎样从一点出发运动到另一点。在过渡阶段，管理变革过程是
整个变革过程中一个关键的部分，正是在这时，变革可能带来的问题出现了，这些
问题需要加以处理。这样的问题可能包括对改变的抵抗、稳定性差、压力大、不知
所措、冲突和推动力丧失。因此需要尽可能多地采取一些措施，预计人们对变革的
反应和可能遇到的障碍。
变革初期可能是困难重重的，在计划变革时人们会有这样一种倾向，认为从a
到b将是一个完全逻辑和线性的过程，事实并非如此。正如佩带格鲁（pettigrew ）
和威普（whipp ）所描述的，变化的完成是一个反复的过程、积聚的过程、在变化
中不断完善的过程。
变革管理的方法
米切尔？比尔（chael beer）和他的同事在《哈佛商业评论》的一篇文章中
指出，“为什么变革方案不能真正带来变化”，因为绝大多数方案是由一个变化理
论指导着的，而这个理论存在根本性的缺陷。它认为态度的变化必然导致行为的变
化。米切尔说：“根据这种模型，变化好像一次皈依，一旦人们‘找到了信仰’，
行为的变化就必然接踵而至。”
米切尔和其同事认为，这种理论实际上使变化过程倒退了。
“实际上，人们在组织中所扮演的角色强烈地塑造着个人的行为。因此，改变
行为的最有效方法，是将人们置于一个新的组织背景中去，这个新背景赋予人们新
的角色，新的责任和新的关系，于是会创造出这样一种情景，即在某种意义上，强
迫人们有了新的态度和新的行为。”
他们描述了达成有效变化的六个步骤，这六个步骤的核心在于‘任务重组’—
—重组员工的角色、责任和关系，在小的组织单位层次上解决具体的企业问题，因
为小组织单位的目标和任务可以被明确定义。以下这六个步聚有所重叠，其目的是
建立起一个以责任、协调和竞争为内容的自我加强型循环。这六个步骤是：1。 通
过对问题的综合分析动员起人们对变革的责任感。
2。 就如何通过组织和管理目标达成共识，比如就如何提高竞争力达成共识。
3。 形成对新认识的一致意见，培养实施新认识的能力，并且形成推动新认识
发展的凝聚力。
4。 向所有部门传播新生事物的好处，而不是强制执行，让各部门自己去发现
适应新组织的方法。
5。 通过正式的政策、系统和结构建立起新事物的正式地位。
6。 根据变革过程中出现的问题，监督策略执行情况并进行调整。米切尔及其
同事给出的方法是有效的变革管理的基础性方法，但是它应该和以下的一系列其他
指导方针结合使用。
变革管理（2）
变革管理的指导方针 ？为了使变革持续下去而不至于半途而废，需要强
烈的责任心和有远见的高层领导。
？对组织文化的理解是必需的，只有在这种理解之下变革的方法才最有可能有
成效。
？在企业各个层次上与变革管理有关的人应该具备与组织环境和其变动策略相
适应的性情和领导技巧。
？建立一个有益于变革的工作环境很重要，这意味着要将组织发展成为一个
“学习型组织”（见第30章）。
？当然，应当有一个总体的变革战略，但在总战略下最好是循序渐进地实施
（除非在危机关头）。变革方案应被分解为若干可执行的部分，在每个部门中人们
各司其责。
？报酬系统应当是奖励创新的系统，而且能够认可在变革实施中个人或团体付
出的努力和取得的成功。
？变革意味着要付出时间，耐心地从事许多工作，它“可能需要忍受无效的努
力，或者需要经历缓慢、渐进的调整阶段，然后才会发生真正的变革行动。
？变革并不总是成功的，失败是常有的事情，我们应当对失败作好心理准备，
并且从失败中吸取教训。
？收集有关证据和数据，来证明现有状况需要变革，它们是帮助完成变革的最
有力的工具，但是建立起对变革的需要容易，确定如何满足这一需要却很难。
？通过各种过程来改变行为、结构和系统相对来说比较容易，而改变人们的态
度观点或者说企业文化则要难得多。
？在组织中总存在这样的员工，他们喜欢挑战和机遇，而变革正好满足了他们
的需要。这样的人应当被挑选出来协助管理变革。
？对变动的抵制是在所难免的，通常当相关人士感觉到其状况会因变动而恶化
时，抵制便会发生，无论这种恶化是直接的还是潜在的。对变化不得力的管理是造
成抵制的原因之一。
？当今时代充满全球竞争、技术创新、振荡、不连续性，甚至混乱。在这样一
个时代中，变革是难免的，也是必须的。各种组织应当竭尽所能向人们解释变革的
重要性，及其可能带来的影响。另外，也应努力保护那些受变动影响的人的利益。
赢得对变革的认可
以上这些指导方针都指向同一方向：在决定了为什么需要变革，目标是什么，
以及将如何达成目标之后，最重要的任务就是赢得所有相关人士的认可。
为了赢得人们对变革的认可，一个好的策略应该包括以下几个阶段：1。 准备。
在这个阶段，应该找出可能会受到预期变革影响的人，使他们了解这一注定要发生
的变革。
2。 接受。在此阶段，主要任务是向人们提供信息，包括预期变革的目标，如
何实现这一变革的具体计划以及该变革会对相关人士产生什么样的影响。公布信息
的目的是为了赢得对变革内容的理解，并争取人们积极的反应。如果满足以下条件，
这一目的则会较容易实现：？能使人们认识到变革是和组织宗旨、组织价值观相一
致，而不是背道而驰的。
？变革不给人们带来具有威胁性的感觉。
？变革看上去能够满足那些相关人员的某些需要。
？变革具有不容置疑的理由，且这一理由被人们充分理解。
？让有关人员参与变革方案的计划和执行过程，这一作法的理论依据是，人们
倾向于支持自己为之付出辛劳、帮助其诞生的事物。
anel（1）；
？必须分步骤进行而不是一蹴而就，以减少变革的副作用。达到以上这些要求
是很难，有时甚至是不可能的，正因为存在这样那样的困难，我们才必须重视和得
到人们对变革的认可和理解。
在这一阶段中，管理者可以察觉到人们对变革的反应是支持还是反对，其程度
如何，从而采取相应的措施。
也正是在这一阶段，最初的计划可能会被修订，以适应有关法律的规定，以及
后来新产生的想法。
3。 认可。在第三阶段，变革方案开始实施，成为具体操作问题，这时需要严
密监督执行过程和人们的反应。这一阶段不可避免地会出现耽搁、倒退和许多其他
未预料到的问题，而且当人们真正面对变革时也许会打退堂鼓。要对这些问题及时
作出反应，进行有效的批评或陈述理由，告诉人们为什么变革应按计划执行。这些
举措很关键。
在变革实施之后，管理者工作的目的就是使人们在实施中接纳这一变革，认可
这一变革日渐明显的价值。这一阶段需进行的决策是：是继续这一变革，还是修改
它，甚至是放弃呢？决策时不要忘记再次从变革相关人员的角度来考虑。
最后，在进行更深层次的修订后，应使变革制度化，成为组织文化和组织运作
不可或缺的一部分。
案例——benefits公司的变革管理
安罗宾森是b公司的一名前董事，他在1993年的一次会议上作过一次关于
b公司是如何管理变革的报告，内容如下：b公司成立于1991年，是一个二级
分保公司（主要针对保险公司作分保业务），它的组织庞大，拥有6万名员工，年
度行政预算达20亿英镑，每年光保险赔偿金就有600亿英镑之多。
我们的组织曾经历过很多变动，包括主营业务改革和电算化。起初它不关心是
否或怎样成为一个二级分保公司，也不期望进行任何新的变革，组织上下都竭力抵
制变革，又有谁能责怪他们呢？员工们想知道会有什么事情降临到自己头上，关心
是否会丢掉饭碗。总之，这不是一个适于引入变化的氛围。
但是政府的期望是显而易见的。b公司是最大的二级分保公司，政府的各项政
策有赖于它的成功，作为一个二级分保公司要做两件事：首先，提供更好的服务；
其次，使货币更有价值。
但实际情况是我们企业的形象很糟糕，原因是劣质的低效率的服务，在许多地
方均如此，甚至在类似伦敦这种众所周知人们对服务态度很敏感的地方也不例外。
因此，变革是势在必行的，为了能在第一年取得显著成效，我们迅速采取了一
系列措施，让我来一一介绍。组织
我们进行的第一步是优化结构，许多人持有这样的观点，认为在宗旨、价值观、
战略等问题尚未明晰之前，任何举动都是不适宜的。他们的观点在绝大多数情况下
都是正确的，但是我们当时的处境是亟须建立一个新型组织，因此我们抓住时机，
砍掉了两个管理层次。这在当时是相当关键的，因为我们认识到必须尽量下放权力，
这是惟一可行的途径，能使问题解决和决策制定在组织最基层得到有效实现。这一
做法赋予了一线员工一定的自由度。使他们可以自己规定本职工作，根据情况提供
所需服务，最重要的是，能让他们感觉到自己在组织中确实发挥了作用。风险承担
与创新
组织这样变革的另一个重要原因在于，它能激发员工的承担风险的意识创新精
神。贴近顾客是很关键的，因为这可以迅速回应顾客的需要。文化变革
以上这些发展为文化变革提供了一个框架。在旧的组织体系中，公司文化是重
内不重外，官僚的、防御性的和谨慎的，而我们希望新的公司文化是重视外部，对
所服务的公众和顾客负有责任心。文化的变革被公认是一个漫长而缓慢的过程，但
我们确实需要某些迅速的变革——在第一年必须有能看得见的改变。
外部推动需要我们做为一个二级分保公司，采取与以往竭然不同的运作方式。
经验告诉我们，想达到快速的文化变革，可以借助外界的威胁或压力。
我们的时间并不富裕，不能把四、五年时间消磨在实施变革上，因此我们必须
努力去做我们认为可以做到的一切，同时也应认识到也许最终不可能达到所有目标。
我们要有清晰的头脑，知道需要完成什么任务，并知道我们正在为此做着哪些工作。
关键因素
清楚的思路
思路清楚是最重要的因素之一。事后我们才认识到我们可能在开始时并不完全
正确，随着事情的进展，在采取了一些切实的措施之后我们才逐步走上正轨。可见
度
新的执行总裁在所有员工中保持了很高的可见度。如果你问原先的组织中某一
员工“谁是公司的领导”，他们可能回答不上来，因为组织层次太分散了。价值取
向
我们在以下四方面形成了明确的价值取向：？顾客服务，要迅速、灵活
？关心员工
？金钱观
？重视那些有成果的人用这些来说明核心价值观还不够简洁，价值观不光是口
头说说就可以，还要使他们具生命力要通过实际行动展现出来。为了真正具有这些
价值观，我们加强了沟通，通过我们的实际表现证实了这些价值观的重要性。
冲突管理
组织中的冲突是在所难免的，因为团体和个人的目标、价值观和需要并不总能
协调一致。冲突甚至可以说是一个健康组织的标志，对每一件事都中庸地附和是不
自然的，没有活力的。组织中对各项任务或项目应该有观念的冲突，不应该压制不
同意见，相反应当将其公开，这是确保深入研究问题解决冲突的惟一途径。
有一种冲突被称作创造性冲突，即综合地审查不同的看法，从而得到一个全新
的、或略作修改的观点、见识、方法的过程，当然前提是信息和看法的交换是客观
的、理性的。如果是个人冲突，那么结果就是负面的了。如果冲突变得一团糟，就
需要马上清理掉，而无需做为一个问题认真对待了。
冲突可分为团体冲突和个人冲突两种。
解决团体冲突
解决团体冲突有三种基本方法：和平共存、妥协和解决问题。和平共存
和平共存的目标是淡化冲突双方的不同之处，同时强调双方的共同利益。这种
做法鼓励人们去学习共同生存；在这种状态下，大量的信息、接触和意见交换及个
人都可以在团体之间自由流动（例如，在总部和分支机构之间，或从销售部门到生
产部门等）。
和平共存是一个令人愉快的理想状态，但是它在许多情况下却并不实用。大量
证据表明，仅把人们聚到一起并不能切实解决冲突，而改善沟通以及运用其他一些
技巧（如合并有交叉的团体）看上去会更有效一些，但若高层管理者说的话人们都
听不进去，这些好主意也就起不到应有的作用。另外，还存在这样的危险，虽然表
面的和气暂时掩盖了实际的问题，但这些问题随后还会再次出现。妥协
这是指用协商或讨价还价的办法来解决问题。在妥协的状态下没有一方彻底输
或彻底赢，这种妥协的做法在本质上是悲观主义的，它认为并不存在任何“正确的”
或“最好的”答案，所谓一致仅仅是容纳了双方不同意见的一致，实际的问题似乎
不能由此解决。
解决问题
这是指努力发现解决问题的真正方法，而不仅是容忍各种不同观点，这就是
“创造性冲突”的来源了。“创造”和“冲突”看上去是一对矛盾，但是冲突的状
态实际上可以被用来创造更好的解决方法。
如果要采用解决问题的办法来解决冲突，那么解决方法应该由那些对解决方法
运行负有责任的人来制定、原因有三：第一，那些相关人员能够对问题作准确定义，
并就解决问题应达到的目标达成一致；第二，这些人可以发展出不同的解决方法，
讨论它们各自的优缺点；第三，最后大家达成一致，选择一个较佳的行动方案，并
决定此方案应如何执行。
处理个人冲突
处理个人冲突在某种意义上比解决团体冲突更为困难。比如在判断某冲突是公
开的、恶意的，还是微妙地隐蔽着时，强烈的个人感觉常对判断发生影响，詹姆斯？
韦尔（jas ware）和路易斯？巴恩斯（louis baes）曾说：“有效地管理冲突
的能力对于成功的管理是至关重要的，当组织利益看上去较高时，个人冲突最为尖
锐，但是几乎所有的组织都任由它们的小问题膨胀为大冲突，管理者面临的问题是
：在不让个人危及组织总体业绩的前提下，如何将组织成功与壮大建立在个人的不
同意见之上。”韦尔和巴恩斯继续阐述道，个人冲突和组织冲突一样，是组织中存
在的现实问题，它既不可谓之“好”，也不可谓之“坏”，它可能是破坏性的，但
也可能扮演一个创造性的角色，“通常当潜在的冲突被人为地压制后，问题就会出
现，或当冲突升级，超出对立双方或介入的第三方控制时，问题会更复杂。”
对个人冲突的反应可能是其中一方撤出，让另一方占据主宰，这就是古典的赢
／输格局，问题通过强制力被解决了，但这不一定是最好的解决办法，因为它只代
表了某一个人的观点，而忽视了对立的观点，实际上是压制了不同的观点。胜利者
可能会得意洋洋，但失败者可能会悲愤，或者一蹶不振，或者决心再次反击，力图
东山再起，这种格局只可能会有一个暂时平息，而不会有冲突的终结。
另一个方法是掩盖差异，假装冲突并不存在，而实际上并未采取任何措施去解
决问题的症结，同样这也不是一个令人满意的方法，问题还会重新出现，战争还会
再次开始。
anel（1）；
还有一个方法是：讨价还价，然后达成一个妥协，这意味着冲突双方都作好两
手准备，既准备输一些又准备赢一些，目标是达成一个双方都能接受的解决办法，
但是，讨价还价涉及各种战术、技巧、通常还会适得其反。讨价双方更急于寻求可
接受的妥协，而不是达成切实合理的解决。
韦尔和巴恩斯还提出另两个管理个人冲突的方法：控制和以建设性的态度面对
冲突。
控制
控制的方法包括：阻止冲突双方相互作用，塑造冲突双方相互作用的形式，或
减少、转换外部压力。？阻止冲突双方相互作用。这是一个当人们情绪激化时采取
的策略，它把冲突双方分开来控制冲突。因此，虽然矛盾仍然存在，但是有关各方
能有时间冷静下来，然后考虑有建设性的解决方法，但这只是一个暂时的权宜之计，
之后的冲突可能缓和，也可能更加激化。
？塑造冲突双方相互作用的形式。这个策略宜在阻止双方相互作用已不可能时
采用。在这种方法下，可采用一些基本原则来处理冲突，比如沟通信息，或先处理
一些特定问题。但是，它也仅仅是一个暂时的策略，尤其当人们强烈的情绪仅仅是
被压制而非真正缓解时。
？个人咨询。这一方法并不强调冲突本身，而是将重点放在两个人的反应上，
它给人们一个机会放松对立的紧张情绪，鼓励他们想出解决冲突的新方法，但这个
方法并不强调冲突的本质，即两个人之间的关系，因此相对而言，建设性对抗更有
利于冲突的长期解决。
以建设性态度面对冲突
这是一个解决冲突的方法，它把冲突各方聚到一起，最好还有一个客观的第三
方在场，帮助建立一个探讨性的、合作的氛围。
这一方法的目标在于使有关各方理解和探索对方的思维角度和感觉，它是一个
建立相互理解的过程，最终目标是一个双赢的格局。已有的冲突会被正视，但是要
建立在综合分析的基础上，要在客观第三方的协助下，分析有关事实和有关各方的
实际行为，各方可以表达自己的感受，但这些感受要根据具体事件和具体行为来分
析，而不只是一味强调想法与动机。
第三方在这个过程中起着关键的作用，这也不是一个轻松的任务，他们必须就
讨论的基本规则达成一致意见，这些规则的目标在于提出事实，减少敌对行为；他
们必须监督对立情绪的表达方式，鼓励各方重新找到所面临的问题，发现造成目前
问题的原因、动机，以达成一个共同的解决办法。第三方必须避免主观倾向，支持
或看上去仿佛支持争论中的某一方。他们应采取一种顾问的姿态，如：
？积极听取各方意见；
？一边听，一边还要观察；
？通过询问有关的、无限制的问题帮助人们理解和定义所面对的问题；
？辨别各方的感受，允许各方表达其感受；
？帮助人们找出所面对的问题；
？鼓励人们探讨不同的解决办法；
？让人们发展他们自己的执行计划，必要时积极提供建议和帮助。
结论
正如前面所说，冲突就其本身而言并不值得我们痛心：它是伴随着进步和变化
而产生的一个不可避免的现象，应该惋惜的是不能好好地管理、利用冲突、有效地
解决问题、以建设性的态度面对冲突将其解决，打开讨论和合作的渠道。
许多年前，一位管理学的先驱玛丽？帕克？福莱特（ry parker follett ）
写了一些有关管理冲突的文章，那些话对今天仍有借鉴意义：“矛盾可以用来为冲
突双方的事业做出贡献，前提是这些矛盾是用整合的方法解决的，而不是一言主宰
或双方妥协的方法。”
危机管理
什么是危机管理？
“危机管理”这个词是罗伯特？麦克纳马拉（robert aa
ra）在古巴导弹危机时首创的，他说“再也没有什么叫作战略的东西了，只有危
机管理。”
危机管理这个词在外交界使用最为普遍，但是它也存在于各类型的组织中。外
部或内部事件的压力常常迫使管理层要作出紧急的决策，危机是指一个转折点或一
个危险的悬而不决的时刻，而在这样一个变动的时代里，转折点和危急时刻总是与
我们同在的。
危机管理可以被定义为：
“处理一个有压力的情况的过程。处理的方式包括计划、组织、指导、控制等
一系列相关的操作，并且包括引导负责人的决策制定过程，帮助他们对组织面临的
问题作出迅速但不仓促的解决。”
危机发生的原因
危机既可能是人为造成的，也可能由自然灾害引起——火灾、洪水，地震等。
如果人是危机的根源，他们可能是从外部蓄意打击组织，也可能是其采取的行动间
接地给组织制造了麻烦。从内部看，危机可能是由于人们刻意要把自己的观点强加
于人造成的，也可能是一些大的判断失误，或是数次错误的累积导致的。
危机并不总是突发的、不可预测的事件，它有时是可以预计到的。像麦克纳马
拉那样完全否认战略的作用有些太极端了。
在理想状态下，危机不会发生。你知道你的目的地，并会设法最终到达那儿，
最多只会在途中有小小的偏差。在理想状态下你还可以预测到所有的问题，并作出
相应的计划将它们处理妥当。现实生活中当然并非如此，墨菲定律在这里再一次灵
验了——任何事只要可能出错，它就必然出错。
危机可能看上去来得太突然，但这并不意味着它们一定就不可预测。在危机之
前通常会有一些警报信号预示着灾难即将来临，哪怕是火山爆发也有可能被预测到。
还有一种现象可以被称之为“危机滑坡”，一系列事件渐渐地不引人注意地发
生了，但又是无法避免的。雨越下越大，一条泛滥的河流和另一条同样泛滥的河流
会合了，这时压力增大，这股力量渐渐地变得不可抵抗，最终导致大坝决口。危机
管理过程自然应当在观察到不寻常的大雨时就开始。但是人为的错误常常导致大堤
的崩溃。
沿着斜城缓慢地下滑，直至危机爆发，这样情况也可能发生，但不是由于人为
的错误，而是由于人的刚愎自用。如果能运用危机管理技术估计到潜在的危险状况，
将各方人士在合适的时机集中到一起，讨论如何在问题变得危急之前就将之解决，
就有可能避免由刚愎自用带来的悲剧结果。这种情况大到国际小到组织内都发生。
在古巴事件之前，肯尼迪总统就已经知道60件几乎是核灾难的事，包括两枚装有
核弹头的导弹的发射。他采取步骤加强美国的应变防御系统，还不断同苏联交换意
见。但是，福克兰岛危机就完全是英国的悲剧，他既没理解阿根廷人对马尔维纳斯
群岛的强烈感情，也没有意识到加尔铁里（galtieri）倾向于开战。
管理危机
在管理活动中各种危机都可能发生：一起恶意兼并案；汇率的崩溃；有灾难性
副作用的药不小心投放到市场中去了；市场上突然出现 竞争产品并一举打响；一
项创新使现有产品过时；一起突然的大罢工；一个不诚实的高级经理使公司上了头
版头条；一场大火或一次洪水；一个关键经理投靠了竞争对手；等等，不胜枚举。
托尔斯泰是这样描述婚姻的：“幸福的家庭都是一样的，而不幸的家庭各有各
的不幸。”危机也是如此，每一</p>