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土豆小说网 -> 其他类型 -> 成为更出色的经理正文 成为更出色的经理第5部分阅读
- 全心全意
授权可使人们全心全意地投入，因为责任增长了，他们便会抓住一切可能的机
会。
在管理层，这一点可以通过以下方法实现：在整个组织内部共享战略观点及集
体价值观，先建立起有关权限的假设，然后下放权力，后一点是授权型组织运行的
必要条件。
案例研究
ciba…geigy公司
简？皮卡德（jane pickard ）说，ciba geigy 公司的授权方法是企业核心
层制定出一般性原则，而具体细节由各个业务部门定。例如，在曼彻斯特的一家下
属工厂里，工作小组不再逐级从经理、主管、监工那里接受指令。反之，他们自己
接受问题和面对挑战，并为之找到答案。他们也经常提出问题。除了追求不断提高
外，不再有其他目标。人们都拥有他们自己和所在团队劳动生产率的书面记录。于
是，效益曲线尽管有时下降有时上升，但总体上保持稳步上升的趋势。
每一个人都没有得到新的头衔和任命，但每一个人都很负责。虽然仍旧存在工
人和监工之分，但他们的关系已经改变了很多，和其他授权型组织一样，监工的工
作不再是命令和画勾，而是指导、讨论和评估。
一家核电厂的案例
这家核电厂中每周都要因为维护关闭一个运转良好的反应堆，这会造成250
万英镑的电力损失。去年，各个层次的员工聚集在一起商量如何在七到八周内减少
这种巨大的浪费。在核电厂中，这种变动十分复杂安全措施要求也非常严格，但是
他们仅用6周就找到了新的方法和技术实现了预期目标。每年的收益大约为400
万英镑。
激励
激励是引导人们按照你所希望的方向前进的过程。
组织作为一个整体，能够提供一个环境，在这里可以通过奖励机制和提供学习
与发展的机会来获得高水平的激励。但经理个人在利用个人激励技巧来使团队员工
竭尽所能和充分利用公司提供的激励机制与过程方面大有可为。
为做到这一点，经理们必须懂得：？激励的过程。
？激励的不同类型。
？激励的基本概念。
？激励理论的本质。
？激励的方法。
？物质奖励和非物质奖励作为激励因素的作用。
激励的过程
激励是目标导向的行为，人们如果认为某事值得去做，他们才会被激励去做。
激励过程最初是由于某种需求不能满足，于是树立了一个目标以满足需求，并
决定采取一系列的行动以达到这个目标。
因此，基本上说，管理当局和经理是通过提供满足别人尚未满足的需求的方法，
从而进行激励。这可以通过对工作成就和努力程度许诺奖赏和报酬来做到。但是，
每人所需不同，与每人相关的目标也大相径庭，即便有可能，也难以精确地预测一
特定的奖励或报酬如何影响个人行为方式。
激励的类型
工作中的激励可以通过两种途径产生。首先，人们通过寻求、发现和完成能满
足所需或至少能引导他们去憧憬目标的工作，来激励自己。其次，人们能从管理当
局得到诸如金钱、升职、表扬等等的激励方法。
这两种类型的激励可以描述为：？内在激励——自我造就的因素，影响人们按
特定的方式行事，在特定的方向上前时，这些因素包括责任（感觉工作至关重要，
并有权控制自己的资源），行事自由，发挥和发展技能的范围，兴趣，富有挑战性
的工作和出人头地的机会。
？外在激励——用以激励人们的方法包括奖励：如加薪、表扬或提升；惩罚：
如恪守纪律，不发奖金或批评等。外在激励因素见效快，效果显著，但通常不会持
久。内在激励因素由于与工作质量有关，可能影响更为深远，这是因为它们源于个
人内部，而非外部强加。
激励的基本概念
激励的基本概念涉及需求，目标，强化和期望值（期望理论）
需求
需求理论认为行为受不能满足的需求激励，与工作相关的主要需求是成就、赏
识、责任、影响和个人发展
目标
目标理论认为如果目标树立方法具有如下特征，激励效果将会增加？目标应当
标新立异，与众不同。
？目标既富挑战性，又不是不可企及的。
anel（1）；
？目标是公平合理的。
？个人应当全身心地投入到树立目标上。
？利用反馈信息，保证人们对成就一个既富挑战性又不失公平的目标这一经历
感到自豪和满足。
。 用反馈信息来树立对追求更高目标的使命感。
强化
强化理论指出，获得奖励和实现目标的成功作为积极的刺激，促进和加强了成
功的行为，下次若有类似的需求，这些行为就会得以重复。
期望理论
期望理论表明激励只有在下述情况下才能发生：？认为能够改变人们的行为方
式
？坚信行为的改变会有回报
？回报的价值足以成为行为改变的理由这个理论表明只有当表现和最终结果间
有明显的、可以想见的实际联系，并且结果是满足需求的一种方式时，激励才有可
能发生，这个规律对于物质奖励和非物质奖励同样适用。例如，想要寻求个人发展
的人只有在他们确知存在何种机会，知道怎样从中受益以及机会是否值得去争取时，
才会受到激励。
期望理论解释了为什么外在激励——例如，一项奖金或红利计划，只有在努力
水平与报酬之间关系明晰而且报酬有一定的诱惑力时才会生效。它也解释了为什么
源于工作本身的内在激励有时比外在激励更加有效。内在激励成果多是处于个人控
制之下，个人能更多依赖他们以往的经验判断在多大程度上可以通过个人的行为去
获得积极的有利的成果。
激励理论的含义
激励理论传递了两个重要信息。第一，要增加激励没有简单方法，没有一个措
施诸如薪资与绩效挂钩等能够确保这是一个有效的激励因素，这是因为激励是一个
复杂的过程。它取决于：？个人之间大相径庭的需求和抱负。
？内在激励因素与外在激励因素的混合组成中各占多大的份额是一个问题。
？由于个人的经验和对奖励的预期水平不同，对奖励的期望水平也不同。
？组织文化产生影响的社会背景，经理和员工们造就了名目繁多的、难以预料
的、难以控制的激励力量。激励提供的第二个重要信息是：期望水平、树立目标、
反馈信息和巩固强化作为激励因素的重要性。
这些信息的含义在下面讨论。
激励的方法
创造良好的环境
一般说来，有必要营造一个环境，使高水平的激励能够蓬勃发展，这是一个管
理文化的问题。其目的首先是给予工作出色、表现优异的人以较高的评价；第二，
强调与管理、奖励制度相联系的规范（已被广为接受的行为方式）；第三，展示组
织在授权方面的决心——给人们提供“空间”和“范围”以承担责任，充分发挥他
们的能力。如果没有这个环境，试图尽快提高激励水平的方法如工作绩效与工资挂
钩等，似乎对整个组织效率的提高影响甚微，尽管对一部分人效果比较明显。
树立目标，进行反馈和强化
树立目标，不断寻求反馈和对常巩固强化均可对提高激励水平有所贡献，这些
都是自己可以控制的。
管理期望
对期望进行管理是有必要的。除非个人相信有利可图，可以达到合理的预期目
标，否则，通过奖金、红利或与工作绩效相联系的工资体系将毫无效力。同样，如
果人们知道他们的成就将受到认可和尊重时，他们就更容易被激励。
这些方法对物质奖励和非物质奖励的政策和实践有影响。
物质奖励
物质奖励需要从三点加以考虑：？金钱作为激励因素的有效性
？人们对报酬满意与否的理由是什么
？构筑物质奖励机制的标准是什么
金钱和激励
由于在满足人们甚为迫切的需求方面作用显著，金钱，以人们来说，是至关重
要的，它之所以重要，不仅是因为金线可以换到所需，而且金钱也可作为衡量自身
价值的显著标志，因此提高了金钱持有者在社会中的威望。
工资是吸引人们加入的关键因素，尽管工作兴趣、机会和组织声誉也是决定因
素。员工之间对工资的满意程度与其对组织内公正平等的感觉息息相关。内部与外
部的比较构成了这些感觉的基础，这将影响员工的去留。
工资能起到激励作用，作为对成就予以承认的实持方法，工资可以刺激强化有
利于实现组织目标的员工行为。工资也能传递组织推崇什么、看重什么的信息。但
是要达到显著的效果，与工作绩效相挂钩的工资体制要满足下面严格的条件：？工
作绩效与工资之间有着十分清楚而明显的因果关系。
？用以衡量工作绩效的方法要公正而持久。
？报酬具有诱惑力，能吸引人去为之努力奋斗。
？如果个人行为得当，工作尽职尽责时，他们有理由期望得到相当的报酬。作
为经理你可以在你的组织内依照这些原则实施公司的奖励体制。
非物质奖励
非物质奖励集中于不同的人在不同程度上的需求：如成就感、社会威望、责任
感、影响力、号召力以及个人发展。你可以依据员工的表现好坏决定是否给予这类
奖励。
成就感
渴望成功可定义为渴望在竞争中脱颖而出，而不是单独地以个人的优秀标准加
以衡量。
通过给员工提供一个广阔的天地，让他们各显其能，基于成就的激励就能发挥
效用。
社会威望
渴望得到认同，受到尊重，这是一个最重要的激励因素。人们不仅想知道他们
本人是多么成功地完成工作，达到目标，实现理想，而且也想知道别人如何评价这
些成就。
给予表扬，应当宁缺勿滥——表扬一定要授予真正的成就取得者，而且表扬也
不是表示承认和尊重的惟一方式。物质奖励，尤其是在股票获利后红利发放是否及
时，是对实际利益承认和尊重的明显标志，这是非物质奖励与物质奖励的强化过程
能发挥效用的重要方式，其他形式的表示认可和尊重的方式有：提供长期服务，赋
予一种身份的象征，休假和国外旅行等，所有这些都是全部报酬过程的一部分。
经理倾听并采纳团队成员的建议也表达了尊重和认可，更重要的是，承认了成
员的贡献。另外的表示尊重和认可的方法包括提升，分配给形象良好的项目，扩大
接触既富于乐趣又富于报酬的工作的机会，以及赋予各式各样的地位、身份的象征。
责任感
当人们肩负的工作责任越多时，激励就越能发挥作用，这就是所谓的授权，它
与建立在工作内容基础上的内在激励的概念相一致。当人们有权选择实现目标的方
法时，责任感就会与激励这一概念紧紧地联系在一起。
要具备内在激励，对工作性质有如下要求，第一，个人必须收到关于其表现的
有价值的反馈，最好能附有对他们表现的评价，并能根据需要设计出所需的反馈信
息；第二，个人能感觉到工作要求他们发挥自己的特长，这样才能更投入地工作；
第三，个人必须相信他们有充分的自由来树立目标，为达到目标可以自由设计方案。
号召力和领袖欲
人们的激励受权力欲望的驱动。戴维？麦克莱兰的研究表明，除了渴求成就以
外，追逐权力的欲望对经理们来说，是一个首要的激励力量，尽管表面上总是在员
工中间宣扬和谐共处。组织，通过适当地介入措施，有意识地安排一些人抛头露面，
发表见解，然后赞同并采纳他们的意见，可以帮助一些人树立权威。这种方法也可
以提供激励，这是授权的另外一个方面。
个人发展
在马斯洛的需求等级中，自我满足、自我实现是最高形式的需求，因此，这也
是最终的激励因素。他把自我实现定义为“渴望拥有技术，发挥潜能，做社会的精
英分子”。
胸怀大志，信念坚定者将为发现这些机会而孜孜以求，尽管组织需要在成员间
明确宣布所能提供的发展和升迁的机会（如果组织不能提供这样的机会，这些人将
另谋高就）。
然而，组织内不同层次、不同水平的成员，无论有无远大的志向，都越来越认
识到不断发展技能和积极谋求升迁机会的重要性。许多人现在将培训的机会看作是
所有报酬里最重要的因素。学习的机会，选择成员参加高级培训课程和参与组织规
划，以及组织对成员获取新技能和巩固现有技能的关注，都可以作为有力的激励因
素。
实现高层次的激励
如果你希望实现高层次的激励，可以采取如下措施：
1。 关注并支持成员的需求目标。
2。 为员工提供工作表现的反馈信息。
3。 让组织成员怀有一种期望：当他们工作出色，完成任务时，他们会得到丰
厚的报偿，反之，就会带来惩罚。
4。 设计工作，使成员有一种成就感，能自由决策，能尽情表现和发挥他们的
能力。
5。 为取得成就的成员提供物质刺激和奖励。（工资与绩效挂钩）
6。 提供适当的非物质奖励，如对出色的工作给予表扬。
7。 与组织成员进行交流沟通，将绩效与报酬公开化，以加强期望水平。
8。 择优培训具有突出领导才能和激励技巧的团队领导者。
9。 给予员工指导和培训，帮助他们获取更多的知识和技能，提高竞争能力，
改进工作绩效。
10。 让员工清楚怎样做才能获得升迁。
面试
所有人都认为自己是优秀的面试者，正如所有人都认为自己是优秀的驾驶员一
样。但是技术低劣的驾驶员到处都是，这从公路车祸统计数字就可以看出。同样，
大多数组织中出现的工作失误经常可以归咎于最初的选人失误。许多研究表明，由
于偏见、所需信息无法得到，或者是没能正确解释信息，面试中所作出的预测通常
是错误的。为了尽可能地减少这些问题的发生，你需要采用一种系统化的面试方法。
这种方法的基础是工作描述和对从事此项工作所需人才种类的特定要求。这样，你
就需要考虑你所使用的面试方法，如何进行面试以及如何评估面试结果。
面试的方法
面试是一种有目的的交谈。在这种交谈中面试者应当尽量使候选人对其个人和
事业畅所欲言。除了在谈论工作和公司情况时，面试者应尽量只提出问题并说一些
鼓励性的话。没有固定答案的问题是能获取信息，而“是或不是”的问题则应当尽
量避免。如果你只是简单地问“谈一下你现在的工作”，你将获得大部分所需的信
息，具有连贯性的问题可以消除面试者与候选人之间认识上的差异。要避免提出那
些显示出你已经有预期答案的问题。
面试的主要目的是提供足够的证据，以便在此基础上预测一名候选人是否适合
此项工作。但是，面试还有其他两个目标：提供给候选人有关工作岗位和公司状况
的信息；使候选人对公司有一个良好印象。这将鼓励合格的候选人加入公司，并消
除落选者对公司的敌意。
进行面试
必须对面试进行计划，以便获得有关候选人经验、资格以及个性方面的信息，
从而与工作岗位的特定要求相比较。不存在一个进行面试的最好程序。一般典型的
面试过程是：
1。 为候选人创造轻松的面试环境——候选人有时会觉得紧张，你应让他尽量
放松，以便能够自由地表达。
2。 解释一下你将如何进行面试。
3。 对所招聘的工作岗位和公司情况进行简短的描述，注意不要花太多时间，
特别是当候选人勉强合格时。你可以在面试结果公布时再详细阐述。
4。 让候选人采用自传体的方式，用自己的语言来描述其至今所受过的教育和
所从事的职业。不要对过去很长时间的事情涉及太多——主要谈当前的工作。如果
有必要，可以查究一下候选人是否将其履历全部说出，因为他不可避免地会尽量掩
盖履历中的污点。不仅要让候选人说出他做了些什么，还要知道他为什么做这些事
情。这对讨论候选人如何选择职业以及为什么离开目前工作岗位是特别有用的。这
将使你能够估计出候选人申请工作的动机有多强烈。
5。 给候选人机会谈论其成就，并解释其缺点。
6。 在面试结束时给候选人时间提出问题。面试中收集信息的部分用时大约在
20～40分钟，具体时间要根据工作岗位要求而定。
对于关键性的工作岗位，需要更高级别的人进行第二轮面试。
评估面试结果
在面试结束时你只需问自己下面两个问题：？这个候选人适合这项工作吗？
？这个候选人与其他候选人相比怎么样？候选人是否具备资格判断起来比较容
易，除非这种资格比较模糊。候选人的工作经验也不难评估，只要你能保证候选人
的确从事过他所声称的那些职业。工作头衔很容易迷惑人，你必须了解候选人在工
作中所负的实际责任，并将其与所招聘工作岗位中每一个关键领域里需要候选人所
负的责任相比较。了解候选人所从事过的特定任务和获得过的特定成就对评估很有
帮助。
候选人至今为止所取得的进步可以使你了解其将来可能会怎样表现。一个按照
自己的雄心稳步前进的候选人显然是你所需要的。任何人都可能会因为并不特别值
得责备的原因而失败一次，但有一种形式的失败。体现在工作岗位上呆的时间很短，
是相当值得怀疑的。如果候选人职业生涯中出现断层的地方，一定要知道那时他在
哪，做什么工作。
anel（1）；
面试中很难评估候选人的个性。你可能很快决定你是否喜欢候选人的举止，但
评估候选人的个性，诸如动机，与他人合作的能力和领导能力等，却困难得多。
面试者必须时刻警惕“光环效应。”例如，一个候选人的外貌或举止可能会给
面试者良好的印象，从而影响了面试者对其性格和能力方面的判断。同样危险的是
“尖角效应”，也就是说面试者太多的注意力集中在候选人的一个令人讨厌的特征
上。面试者必须从全面的角度看人，这就意味着要考察候选人职业生涯的所有方面，
而不仅仅是看候选人给其留下的第一印象，即使这对工作岗位本身是很重要的一个
方面。
面试者可以通过分析候选人的职业和兴趣获得有关其个性优点和弱点的信息。
有些人抱负很高，持之以恒地完成其开始所立的目标，这种人的奋斗显然很有动力。
有些人开始的背景并不好，却克服困难取得了成功，这种人显然要比那些没能充分
利用良好背景的人更有动力。候选人的兴趣可以显示出他在多大程度上喜欢与他人
相处并居于领导地位。从候选人对业余活动的投入程度可以看出其做事的干劲和决
断力。集邮听起来可能很平凡，但是如果候选人纯粹凭自己的用心收集而成为英国
十九世纪中叶殖民地邮票方面的权威人士，那么这就表明他有能力来完成某些事情。
如有可能，让候选人对自己进行描述——他们实际上是脱离了工作来谈论自己。
例如，有人说他最近换了三个工作，因为老板不欣赏他，这就暗示着他可能缺乏与
上司处好关系的能力，或者有偏执狂的倾向，也许甚至两者兼而有之。这就应该引
起你的注意，考虑一下录取他会不会重蹈覆辙。
最后的评估
对候选人进行最后的评估需要参考面试的不同方面，还要参考申请信或申请表。
评估需要与工作岗位的特定要求相对比，并作成一个评估表，尤其是在候选人很多
的时候。
面试中应该做和不应该做的事情
应该做的事情不应做的事情作出面试计划毫无准备就开始面试营造一个轻松和
非正式的氛围过快地进入提问阶段鼓励候选人说话问指导性的问题按照计划了解所
有信息在证据不足情况下就匆忙下结论分析候选人的职业和兴趣以发现其行为方式
及优缺点过多注意个别缺点或优点
对面试方向和时间保持控制允许候选人掩盖重要事实谈得太多
会议
对会议的贬低
《血腥的会议》，一部著名的培训影片，演奏着一曲我们熟悉的旋律。当你想
像任一组织内有多少委员会存在并举行多少会议时，你会感觉不可思议，难以想像
竟无人愿意为会议讲句好话。
据说委员会是由庸才指定的由不称职者组成去做一些无聊的事，他们指鹿为马，
组织混乱，会议无聊的经历足以让很多人相信这些冷嘲热讽很符合事实。
会议犯了什么错？
会议之所以受到批评，是因为：
？浪费时间——一大堆人喋喋不休，长篇大论。
？不能作出决断，拖沓迟缓，令人恼火，沮丧——会议纵容了优柔寡断，拖拖
拉拉。
？由一些个性鲜明的家伙把持。
？提出水准最低的推荐意见。
？鼓励了靠游说和施压使既得利益占优势的政治决定。
？分散责任。
？资金、时间的成本昂贵。
？局限在琐事上，目光短浅，不去关注大事。诺斯科特？帕金森（northte
parkinson）引用了一个委员会为例：花十分钟批准一项一百万英镑的投资工程；
花两小时争论一个价值八百英镑的新自行车库。
会议的正面作用何在？
会议由于组织不当会引起类似的批评。会议引发的批评大多是针对其弊端的。
一个在适当的时机为正当理由而精心组织的会议能带来一些好处：？确保所有参加
者能对重要事件加以考虑。
？澄清认识，因为成员可以在其他人面前申辩自己的立场。
？保证不同的意见待以公开，不搞一言堂。
？充当信息交换的媒介。
？召集大家在一起以节省时间。
？促进协调。
？造就个人独立作业时体会不到的团结精神——协作的过程，整体强于部分之
和。要保证会议成功还要确保以下三点：？要选择适当时机
？要有一个优秀的主席
？成员能够积极参与
有关会议的正确与错误作法
正确作法错误作法1。 如果个人难以搜集信息，作出判断，开会解决。1。 个
人可以作好还要开会。2。 有必要在同一时间同一地点集中持有不同观点的人时，
才成立委员会。2。 如果你要明确的责任，还建立一个委员会。
anel（1）；
3。 委派一名主席以控制会议，求得最优解决。3。 用一个委员会来协调处理
一切。
4。 委员会集中具有不同背景的人以提供建议4。 如果需要快速行动时，还召
开会议。5。 明确委员会职责，他们要做什么，他们有什么权力。〖〗5。 指定一
个过于庞大的委员会——十人以上就显得笨重不堪了。正确作法错误作法6。 明确
要求何时递交讨论报告。7。 在最有利于发挥会议效用时才开会——审议或发展政
策，协调决议，保说为所有与程序相关的组织行动提供信息和咨询。6。 举行多余
的会议——每月的第一个周五定期开会也许不错，但只在有必要时再开会或许更好。
8。 委员会一旦完成使命，即予以解散。
会议主席
一个会议的成败在很大程度上取决于主席。如果你要主持一个会议，你必须做
到：
在召开会议以前
开会前要确保会议有合适的参照原则，告知参加人员会议的目的和他们应当准
备提供什么。制订出议程，按合理顺序安排所有问题；以便有效组织会议。事先拟
定并分发有关会议议程和背景陈述的文件，以便在处理细节或重申事实材料时能节
省时间。
在会议期间
1。 开始时明确会议目标，设定时间长短。
2。 按顺序讨论议程中的每项条款，以便能最终达到确定性的结论。
3。 开始讨论每个问题时先作简要陈述，然后要求成员献计献策——就具体问
题要求作答（你事先对这些问题要有所准备），或者你先指定一个问题给某位会议
成员，他能开个好头，给出最佳解决方案（要想达到理想的效果，你应当事先通知
此人）。
4。 邀请其他成员出谋划策，注意不要让任何人左右讨论。
5。 成员如果游离主题，要予以纠正。
6。 如果出现空话连篇的情况，提醒成员他们在这里是为了取得进展。
7。 鼓励百家争鸣，畅所欲言，避免对作出不明智评论的人进行显而易见的攻
击诋毁。
8。 允许存在分歧，但当气氛剑拔弩张时要巧妙地予以化解。
9。 不时插入几个问题式作简要评论，但不要主导讨论。
10。 会议期间选择合适时机总结讨论，表明委员会达成的意见，申明你对已
作出的中间决议或最终决议的看法。而后检查会议通过的决定必要时予以修正，确保
决议被恰如其分地记录下来。
11。 在会议结束时总结会议所取得的成就，指明何人自何时起要做什么工作。
12。 如果还需要进一步讨论决议，要赞同会议的主旨，肯定成员们已经取得
的成绩。
会议成员
如果你是参加会议的一员，你应当做到1。 认真准备——掌握所有材料和你所
需的支持性数据。
2。 观点要明确简洁，充满信心——忌讳长篇大论。
3。 如果你无话可说，不妨保持沉默。
4。 如果你不在引导讨论式如果对于讨论主题你知之甚少时，要保持警惕，做
好准备，保留你的论据直到出现有利于你发言的契机。不匆忙介入，也不作总结发
言者，也许还有论据充分，理由充足的论据。
5。 如果你也不能判定自己的立场，避免作“我想我们应当这样做”之类的陈
述。相反，向主席或其他人提出一个问题，如“你认为有必要这样做吗？”
6。 准备坚定地悍卫你的论点，但不要坚持为一失败的事件作辩护，受到打击
时不要满腔愠色，面对失败，要优雅从容。
7。 记住，一旦你在会议中遭到失败，你还有机会改日在不同的场合下捍卫你
的观点。
谈判（1）
谈判谈判是一个达成妥协的过程，在这个过程中，你为你所隶属的公司、工会
或者你自己赢得最好的交易。
谈判双方存在着利益冲突。卖方希望卖出高价，而买方希望出低价。工会想得
到最好的工资条件，而管理层则尽量压低工资。一方得到的就是另一方失去的。没
有人喜欢失去，所以存在冲突。如果想达成一个双方都满意的协议，就必须处理好
这种冲突。而且，不管谈判过程中存在着什么样的分歧，谈判者都应尽量达成友好
的条款。毕竟大家以后可能还会相见。
谈判的另一个重要特征是其不确定性，任何一方都不知道对方的底牌到底是什
么。
经理通常要应付两种类型的谈判——商业谈判和工会谈判。
商业谈判
商业谈判的内容主要是提供商品或服务时的价格和其他条件。
最简单的商业谈判就是买方和卖方之间的讨价还价，就象你卖掉旧车换新车时
发生的一样。在更复杂的商业谈判里，除了供应基本的产品外，还有一系列附加条
件。卖方通常提供几种付款方式和价格以适应买方的需要：如出厂价、零售价、分
期付款价和包含服务价格。还可能有不同的分期付款方式，或者为买方提供信贷。
这种类型的谈判开始时通常先由买方说明自己的条件。然后卖方提出一个建议，
于是谈判正式开始。卖方在建议中会包含一个可以谈判的余地，并会准备随着买方
要求的其他条件而变换价格。
商业谈判通常在一个友好的气氛中进行，而这正是进行商业谈判时的主要问题。
由于谈判另一方的花言巧语，你可能很容易就被诱至接受一个不甚满意的交易。
工会谈判
工会谈判要棘手多了。这种谈判可能只包含一个简单的工资条件，但更常见的
情况是还包含一系列的其他利益。如工会通常还会要求一些额外的福利。在必要时，
经理们可以同意这些条件以换取对方的让步。
在这种类型的谈判中，双方可能都很清楚对方的最高和最低条件。他们会事先
决定各自的开价和还价，并分析附加条款中哪些可以作出让步以换取某些利益。
管理技能成为更出色的经理
how to be an even better nager在工会谈判中有许多约定俗成的传统，下
面几个是普遍被人接受的：？不管在讨价还价过程中发生了什么，双方都是希望达
成协议的。
？攻击、谩骂、威胁和发脾气都是工会谈判中的合理战术。任何一方都不允许
因此而怀疑对方不正直，或者怀疑对方对不通过激烈行为而达成协议缺乏诚意。
？私下的讨论（作为侦查对方态度和目的的方式比较有用）不应该在正式谈判
时提起，除非双方事先已达成协议。
？每一方都应该准备改变自己提出的条件
？通常情况下，谈判都是经过一系列的开价和还价来逐渐达成协议。
？一旦作出让步就不能收回
？公司方一旦开价就不能收回，尽管作出有条件开价然后收回开价是合法的。
？只有在双方都同意，不让第三方介入就不会有进展时才可以请第三方介入。
？最终的协议含义一定要精确，不应该存在陷阱。而且协议条款应该毫无保留
地实施。
anel（1）；
？应尽可能拟定最终的协议，以便双方都有个交待。
谈判过程
在两种形式的谈判中，过程都是相同的。这里我们用一次实际的工会谈判中发
生的情况来阐述谈判过程中的每一阶段。阶段1：准备——设定目标（或构划出条
件），收集数据，决定谈判策略。
工会的目标是使工资提高率大于等于目前的通货膨胀率（8％）。其策略是，
不泄露工会的真实意图而让管理层开出条件，从而迫使管理层处于防守地位。此外，
工会还要求每周减少一个小时的工作时间，增加三天假期，以及圣诞节时发一个星
期工资的奖金。
管理当局的目标是将工资的提高率定在小于等于通货膨胀率的水平上。而且如
果对方的条件导致总成本上升超过8％，就坚决不让步。在管理当局中对采取什么
策略有些分歧。一个鹰派的经理想开始就给出一个死价，不给对方留出讨价还价的
空间。他的意见被否决了，因为管理当局担心这样会引起工会的对抗，从而导致与
工会关系的长期恶化。下一个问题就是在开价和最终底价之间到底要留有多大空间。
一些人想开始时尽量压低价，如可以开3％的工资提高率，以便最终定位在远低于
预期工会开出的15％的工资提高率以下。但是，普遍的观点是，出价太低会没有
必要地延长谈判。大多数人认为开价5％比较好，这样，在必要的情况下公司可以
让步两次，每次1。 5％，最终定位在8％。阶段2：开始——谈判者向对方表明
自己的初始立场。
工会开始时先阐明其观点。大幅度提高工资，以便保护其成员不受通货膨胀的
危害，同时还要补偿前3年提薪不足的损失。附加条件（减少工作时间等）显得无
关紧要，其目的是给管理当局一个感觉，以便日后有一些还价的余地。
管理当局表示，大幅度提高工资是不太可能的，它强调了公司经营上的不尽人
意，以及工会成员从整体上工资要超过非工会成员的这一事实。还说明了公司不能保
证工资增长率会超过通货膨胀率，（这一点在接下来的谈判中反复谈到），在双方
都明确了立场，表明自己的主要观点后，双方同意暂时休会。阶段3 ：讨价还价—
—在这一阶段，双方的目标是相同的，作为一方谈判者，你应努力做到：a。找出对
方论点中的漏洞b。说服对方必须放弃他们的立场，向你这边靠拢。你还要检查一下
你的立场是否合适，这可以通过从对方接受到的信息和他们对你的观点的反应看出
来。你可能会坚持原来的判断，或者作适当调整。你还可能决定向对方施加压力或
做一些让步，以便为达成满意结果打下基础。
在讨价还价阶段，进行了三次会议，每次会议上管理当局和工会的论点都与开
始阶段一样。
每一方的目的都是发现对方是如何坚持自己的观点的，以及在何种程度上准备
改变立场。双方分析每一阶段的情况，以发现背后隐藏的东西。双方都寻找线索来
判断对方的立场到底得到多大支持——从一线车间工人到最高管理层。管理当局的
开价是5％的工资提高率，得到了意料之中的反应“这简直是嘲弄人，侮辱人”。
工会拒绝说明他们到底想要多少，希望使管理当局摸不着头脑而判断错误。
在第二和第三次会议之间，管理当局一致认为，工会希望得到10％的工资提
高率，但如果降至最低限度，8％也可能接受。于是他们决定，可以同意将每周工
作时间减少30分钟，但只作为一个最后的交易砝码。
在第三次会议上，管理当局将开价提到了7％，并且说再也不可能提高了。当
工会追问管理当局这个价是不是最后开价时，管理当局拒绝回答。工会正确地解释
了这一现象，认为还有继续提价的可能。如果压力足够的话，最后管理当局还会让
步的。于是，工会提出10％，还要附带其他条件。阶段4 ：定价——双方都在判
断对方是决定坚持自己的立场，还是会达成一个妥协。双方都走出了最后一着棋。
就是在这个阶段，最终的交换砝码才可能导致协议的产生。
最后一次会议开了一整天，到晚上还没有结束。管理当局坚持7％的开价，而
且不做任何让步。工会尝试了几种战术：恳请，有控制地发脾气和威胁全都用上了。
管理当局最后判断，达成协议的惟一办法就是试着使用最终的交易砝码，他们提出
7％的工资增长率外加每周减少一小时工作时间，但要求对方同意取消习惯性的5
分钟“洗手”时间（这个规矩已经被滥用了）
管理当局重申，这是最后的开价，公司就只能承受这么多了，并努力说服工会。
工会在其成员进行投票表决后最终接受了这个开价。
谈判中的战术
准备
1。 像下面那样明确你的谈判目标？理想结果——你希望能达到的最好结果
？最差的结果——你可以接受的最低限度
？目标——你努力追求，而且从现实上看很有机会能获得的结果2。 考虑如何
设计合同的附加条件，这些条件将来可以换取对方的让步。例如，如果对方在付款
条件上让步，你能够接受较高的价格吗？或者如果工会同意取消限制性行为，你愿
意提高工资增长率水平吗？
3。 估计谈判对手想要什么或准备开出什么价。例如：你是一家制造商，与一
家商店谈判进货条件。如果你知道这家商店的政策是商品标价必须高出进货价的三
倍，你就处于十分有利的地位。因为知道了商店的零售价格，你就会很清楚对方想
支付你的最高价格。于是，当对方要求的价格低于你正常情况下接受的价格时，你
就可以判断，是否向对方施加压力，加大订货量以换取低价格。
在一个典型的工资谈判中，工会或工人代表在坐到谈判桌前的时候，已经预先
定好了目标、最低可以接受的条件和开价。类似地，你作为雇佣方也已经决定了自
己的目标、最高可以给出的条件和开价。
对方开价和你开价之间的差别就是谈判的余地。如果你可以给予的最高条件超
过了对方可以接受的最低条件，就出现了协议区，如图40。 1。在这个例子中，
不用太麻烦就可以达成协议的机会是很大的。只有在你可能给予的最高条件低于对
方可接受的最低条件时，如图40。 2所示，才会出现麻烦。
4。 决定你的策略和战术——开价、准备采取的步骤、准备作出的让步，以及
准备使用的观点。〖2〗工会
％〖4〗管理当局
％〖2〗开价15谈判
余地〖2〗目标1212最高可接受的条件〖2〗最低可接受的结果1010
目标协议区〖2〗8开价
图40。 1谈判余地可以形成协议区
5。 收集用以支持观点的事实。
6。 收集所需文件，如标准合同条款等。
7。 在工会谈判中：
〖2〗工会
％〖4〗管理当局
％〖2〗开价15％谈判
余地〖2〗目标12％〖2〗最低可接受的结果10％
9％最高可接受的条件谈判差距〖2〗〖3〗8％目标〖2〗〖3〗6％开价
图40。 2不能形成协议区？选择谈判代表团。谈判团不应该少于2人，对于
主要谈判至少应该有3个人参与：一个人负责领导，一个人负责记录，并给谈判人
提供一切所需要的支持信息；另外一人观察对方的谈判人员，根据事先的指定在谈
判中担当特定的角色。
？事先指定好每位谈判团成员在谈判中的角色，以及准备采取的谈判战略和战
术。如有可能，尽量在这个阶段准备好声明或论点，以便根据谈判战略计划的需要
而使用。
？让谈判团成员预先演练各自的角色，可以让他们向其他成员陈述自己的观点，
并应付对方作出的反应；或者可以让某人模拟对手，迫使谈判领导人或其他成员应
付棘手的观点或使人难堪的谈判策略。在此阶段，有可能与对手进行非正式会见来
探听彼此的立场。你可以把这样的会见作为“先期警告”，利用这个向他们显示你
自己立场的坚定或坚持立场的决心，来迫使对手修正其初衷。
谈判（2）
在最近一次工会谈判中，这些“走廊战术”大获全胜。有关的工会曾要求管理
层签署一项新的技术协议，其中包括一些常用条款，如协商、工作保护和健康预防
等。
在前两次会议中，管理层坚持自己的观点，认为所有这些要求都可以由现存的
协议和公布的政策来满足。但是工会坚持认为事情并不是这样。谈判似乎陷入了僵
局。不管工会领导人是怎样想的，他不能在实际的会议中显得太软弱。同样，代表
管理层谈判的总经理也不能这样。
为了打破僵局，总经理让产业关系经理与工会领导人进行一次非正式会晤。在
这次会面中，产业关系经理使工会领导人明白，在任何环境下公司都不会同意单独
再签署一次新的技术协议。但是，产业关系经理暗示，公司可以在现有的协议中加
入一个更严格的协商条款。
根据以往的经验，工会领导人知道产业关系经理这个人说话是真的。他看出在
这个问题上进行对抗是毫无意义的。同时他也知道自己不会得到同伴的支持，因为
他们并不把新技术看成一个真正的问题。但是，他感到如果他必须作出让步，就应
该有所回报。也就是说，他想要一种交换。
于是，他同意考虑这个想法，条件是公司允许工会在未来六个月内监督任何新
技术方案的引入。产业关系经理接受了这一点。双方都理解谈判的传统，即现在不
存在任何的承诺，而且在将来的正式会议上也不会用今天的会见作参考。然后，他
们向各自的委员会汇报了对非正式会见的理解。在下一次正式会议上，双方毫无困
难地达成了协议。一个表面上的主要问题就这样通过“走廊谈判”解决了。
开始
在谈判开始时你的战术应该是：？客观地开始，稳步地前进。
？向对手所持的立场发起挑战，但决不限制其促进谈判的能力。
？探索对手的态度，提出问题，观察对手的举止。最重要的是，倾听对手所说
的话；估计对手的长处和弱点，他们的战术和他们可能在多大程度上吓唬人。
？在这个阶段不要做任何让步。
？对对方的建议和解释不发表意见（不要谈得太多）。
讨价还价
你的目标是缩小双方初始立场之间的差距，并说服对手，使之相信你的观点是
很站得住脚的，他们必须接受低于其预期计划的条件。你应该做到：？总是有条件
地提议：“如果你这样做，我会考虑那么做。”
？不要做单方面让步。向对方让步总要得到一些交换。“如果我对x 做出让步，
我希望你会对y 做出让步。”
？对整个附加的条款进行谈判：不要让对手在逐个项目上与你交锋，使所有的
问题都可以谈判，以便从潜在的交换中获取最大利益。
读出对手的信号
在讨价还价阶段，你必须对对方发出的任何信号相当敏感。他们每次做出一个
有条件的声明都表示他们准备使谈判再进一步。要用提问来探求这种可能性，努力
思索他们的话外之音，并读出其真正含义，例如：他们说的话他们的真正含义这是
我所能做的最大让步我可能能够说服老板来做更大的让步我们通常情况下不给5％
以上的折扣如果你给予某种回报，我们会准备给你5％以上的折扣让我们考虑一下
这一点我们准备就这一点谈判他们说的话他们的真正含义我需要关于那个问题的介
绍这很困难，但不是不可能，再努力一下我们很难满足这个要求这不是不可能的，
但我们需要交换条件我当然会考虑你的开价我准备接受这个开价，但我不想显得太
容易对付。这是我们的标准合同我们准备对条款进行谈判我们准备给你每 1 0
00 单位x英磅的价格价格是可以谈判的这是我的最终开价如果有某种因素推动
的话，我的老板可能会做更大让步（或者某种交换条件值得他这样做）在这个价格
下我们无法满足你的运输要求我们会对运输或价格进行谈判
anel（1）；
辩论
在讨价还价阶段，你的大部分时间将用在辩论上。清晰的思维（见第5 章）将
有助于你提出自己的论点，并暴露出对手论点中的谬误。
你还应该考虑辩论时的方式。你的目的不是要把对手打倒在地。实际上，考虑
到保持良好关系可能带来的好处（这对你和对手都是一样的），聪明的作法应该是
网开一面。正如维克多？费得（victor feather ）所说的那样“始终要留给对手
回家的路费钱。”
尽量避免欺侮对手。可以坚持不同意对手的观点，但不要语出伤人。不要尽力
贬低对手。如果必须批评对手的话，列出几点怀疑对手论点的理由或指出其论证逻
辑中的错误，但不要怀疑对手的为人。如果你对对手进行人身攻击或谩骂，对手会
停止与你的谈判。
为了使辩论有力，你必须既能听出对手的声明，还要听出话外音。不要自己谈
得太多，这会妨碍你读出对手发出的信号，而且会泄露很多秘密。只要有可能，就
逐个项目地挑战对手的观点。通过要求对手澄清其观点而把负担加给他。如果你需
要时间考虑，就用问另一个问题来回答对方的提问。
要冷静地辩论，不要太动感情。但是对于你真正想得到的东西要进行强调，可
以稍微提高一下声调，以及把语速降下来，或重复说明一个问题。
要控制住自己的愤怒，可以用各种手段强烈地表达自己，但如果你的脾气失去
控制，就会失去一切。
要一直牢记，你不是在不惜一切代价取得胜利。如果对手想要的东西你无法给
予，不要简单地说不，给他一个可供选择的方案。如果对手要求你提供更高规格的
产品，给出的价格却是普遍规格的，而且规定的发货日期只有在付出额外的加班成
本后才可以达到，那么就对他说，你可以满足他要求的规格和发货日期，只要他准
备补偿为此而增加的成本。
常用策略
有许多讨价还价的策略，这里列出几个常用的策略。？进行威胁——“同意我
的要求，否则我会命令工人罢工”，或者“……我会把客户带到别的公司。”不要
对这种威胁作出反应，也不要向对方发出空洞的威胁。
？在胁迫下不谈判——“我们拒绝讨论你的要求，除非你撤消加班禁令。”如
果你处理得当的话，这是一个相当好的方法。
？这将使你颜面无存——“你真的想被人称作没心肝的雇主吗？”这是一个充
满感情色彩的恳求，不要让这样的话影响你。
？吓唬人——“我这儿有两、三个报价要比你的低”对付这种策略的方法是指
明对方的真实想法，“他们的报价到底是多少？”，“好的，那你为什么不接受他
们的报价，反而还要跟我啰嗦。”
？诱导性问题——“你认为按劳分配是一个好观念吗？”“是的”。“那么你
为什么还要坚持保留这个工资固定增加方案，这个方案使所有人都受益，根本不管
他们工作得是好还是坏！”不要掉进诱导性问题的陷阱中。
？逐个击破策略——对手在使用这种策略时，会逐个项目地解决。“这是商定
的价格，现在我们能在三个月内发货，好不好？”“好，我们已经在发货条款上达
成一致，现在来讨论一下保管费用。”要一直坚持讨论整个条款，不要中计被对手
逐个击破。
？“是的，但是——”方法——“是的，我们同意接受8％的增长率，但是在
接受以前，我们必须解决对冗员进行补偿的问题。”为了避免陷入“是／但是”陷
阱，可以在对合同条款的某一部分开价时以另一部分为条件。“我们准备开价8％，
但是只有在你同意放弃要求增加冗员报酬才行。”
结束
什么时间以及如何结束要根据你对对手辩论有力程度的估计，以及他是否有决
心坚持到底而定。你可以选择下列方式结束：1。 作出让步，宁可损失一点，以换
取协议的签订。这一阶段让步比讨价还价阶段要积极一些：“如果你同意在x 上达
成协议，我就在y 上让步”。
2。 作交易。你可以与对手各让一步，或者引入新东西——例如扩展协议的时
限，同意支持报酬协议，分阶段增加工资，与对手联合声明将来做某事的意图（例
如引入生产率计划），或者开出一个刺激性的折扣。
3。 总结到目前为止所发生的一切，强调你所做的让步和退让的程度。并说明
你已经只能做到这步了。
4。 威胁对手如果不接受你的开价可能会出现严重后果，由此向对手施加压力。
5。 让对手在两个行动方案中选择一个。除非你的开价真的是最后开价，否则
不要轻易这么说。因为如果你声称的最后开价并不是真的，而对方又逼你最后摊牌，
你就会被迫再做出让步，从而使你的讲话的可信度受损。当然，对手会试着迫使你
显露出你的开价距最后开价还有多少距离。不要让你自己匆忙进入最后的开价。如
果你想避免表态，从而使“最后”这个词贬值，就尽量积极表明，这是“你”所能
做的最大让步。
劝说
一名经理40％的工作是把事情做好，60％的工作是进行劝说，经理要花费
大量的时间来劝说其他人接受其想法和建议。
劝说是推销的另一种说法。你可能会觉得好的想法应该能很容易被人接受，但
现实生活却不像这样。每个人都在抗拒变化，任何新兴事物都要受到怀疑，所以学
习一些简单的规则来帮助你有效地推销自己的观点是值得的。■ 有效劝说的六条
原则
1。 明确目标，并获取事实。决定你想达到什么目的，以及为什么要这样做，
将搜索所有可以支持你的观点的事实。不要使用那些带感情色彩的论点，这样你和
其他人能够只用事实来判断提议（提案）的正确性。
2。 找出“他们”需要什么。不要低估人们对变化的自然低触。但是要在心里
记住，这种抵触不是与总的变化程度成比例，而是同变化对人的影响程度成正比。
当你要求人们接受一个建议时，他们第一个要问的问题是：“这将会怎样影响我？”
“我会失去什么？”“我会得到什么？”在劝说开始前这样的问题必须得到回答。
所有劝说和推销的关键是从其他人的角度来看待你的建议。如果你能真正地从
别人的角度考虑问题，就能够预测出反对的意见，并用最吸</p>